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Q 仕事が出来ず協調性もない問題のあった社員が、定年後の再雇用を申し出てきました。会社としては定年をもってやめてもらいたいが、どのような対応が出来ますか、尚、当社は雇用継続制度をとっており、再雇用基準を定めた労使協定があります。
A, 当該社員は定年迎えるということで、定年後再雇用をしないということが考えられますが、それが出来るかどうかが問題になるところです。
平成２５年４月１日より改正高年齢者等の雇用の安定等の関する法律が施行されています。この改正では、定年に達した人を引き続き雇用する「雇用継続制度」の対象者を労使協定で限定できる仕組みが廃止されました。ただ、従来このような仕組みを設けていた場合には、経過措置として、老齢厚生年金の報酬比例部分の支給開始年齢（令和４年３月３１日までであれば６３歳）を超える年齢の者について、なお雇用継続制度の対象者を限定する基準を定めることは可能となります。
逆にいうと、６０歳定年で雇用継続制度をとっている場合、本人が希望するときは、解雇事由や退職事由にあたる事由がないかぎり、少なくとも上記支給開始までは再雇用する必要があります。再雇用基準を適用できるのは上記支給開始年齢を超えて再雇用するかどうかを判断するときになります。
従って、御質問にある問題社員が再雇用を希望した場合、その時に再雇用基準を満たしていなかったとしても、少なくとも上記支給開始年齢までは再雇用をする必要があります。
２，解雇することはできるのか
仮に再雇用拒否が出来ない場合でも客観的合理性と社会的相当性の要件を満たしていれば解雇することはできます。ご質問のケースでは、当該社員は仕事も出来ず協調性もないとのことですので、解雇できるかどうかのポイントとしては、その問題事由を裏付ける客観的事実、問題性の程度、そして何度も注意指導しても改善しなかったという「改善可能性」が無いことや、他の部署に配転して解雇を回避する余地がないか、などが焦点になります。
実際のケースでは、十分な注意指導が出来ておらず、直ちに解雇するのは難しいというケースが見受けられます。そのような場合には、一端、再雇用したうえで、当該社員の問題状況や注意指導の履歴を記録化するようにして、契約更新の段階で雇止めを検討するという方法も考えられます。ただ、社内で長年キャリアを積んだ年長社員に対して、どれだけの指導教育ができるかについては、現実的にかなり難しい部分もあるのではないでしょうか。
３，労働条件を変更することはできるか
定年後再雇用とする場合、雇用契約を締結しなおすことになりますので、その際に労働条件（給与、職種、業務内容）を改定し提示することは可能です。ただ、どのような変更をしてもいいかというと、厚労省Q＆Aによれば、継続雇用高齢者の安定した雇用を確保するという趣旨を踏まえたものであれば、最低賃金など雇用に関するルールの範囲内で事業主と労働者の間で決めることが出来るとされています。そして最終的に合意できなかった場合でも、事業主が合理的な裁量の範囲の条件を提示していれば結果的に継続雇用に至らなかったとしても、法律違反になることはないとしています。
４，事業主側として現実的な対処方法としては。
ご質問のケースのような場合、当該社員との雇用継続が難しいということであれば、実務対応としては、当該社員にこれまでの勤務をねぎらいつつも、会社の評価を伝えて、まずは退職勧奨を試みるのが現実的な対応であると考えます。また、場合によっては割り増し退職金を支払う等の方法も考えられるところです。
以上
このGWのさなかに、“Q&A第5弾”
が公表されました。
既にご確認されていらっしゃる方も多いとは思いますが、
もし未だの方は下記をご確認下さいませ。
武見敬三厚生労働相は4月9日の閣議後会見で、医師の地域偏在を解消するため、省内で具体的、包括的な政策の検討を進めていることを明らかにした。インセンティブを付与する方法やオンライン診療の活用なども検討する。
これは4月7日に放映されたNHKの「日曜討論」が発端。番組では武見厚労相や横倉義武元日本医師会長らが出席、医療をテーマに議論が行われた。この中で医師偏在対策について横倉氏が、医師の勤務地が自由なのは日本と韓国―と指摘した上で、韓国で地方の医師不足対策を発端に混乱が起きている事態に触れ、「医者もしっかり自覚しなければいけない。自分たちの自由で何でもできるという時代が変わってきたと思う」と指摘した。
これについて見解を問われた武見厚労相は「今までいろんな試行錯誤をしてきたが、偏在は解消できない。ここまで来ると、地域において医師の数の割り当て、これを本気で考えなければいけない時代に入ってきたかなと思う。診療科の偏在もどのように是正していくかを同時に考えていくことが必要で、今までとは相当違う考え方で整理していく必要が出てきていると私は思う」と述べた。
これに対して横倉氏は「割り当てをすると相当抵抗があると思う。いわゆるインセンティブで誘導できる仕組みを考えていく、強制ではなく。そういうやり方を考えていただきたい。やりがいのある風潮を作っていくのが大事だと思う」と注文をつけた。
9日の会見では、記者から番組内での発言について問われ、武見厚労相は、「前例にとらわれない対策の検討を行うべきとの考えを示したもの。その際には規制的な手法だけでなく、インセンティブを与えるやり方やオンライン診療の活用等も組み合わせて検討していくことが必要だと考えており、今現在、厚労省の中で具体的・包括的な政策について検討を始めているところ」と述べ、検討を進めていることを明らかにした 出典：医事新報
A 労働基準法41条の除外規定として、労基法上の管理監督者は深夜業務を除く、労働時間に関する規定は適用されないと定めています。まずは、労基法上の管理監督者とはどのよう方を指すのかを確認しておきたいと思います。ここでいう、「管理監督者」とは下記の要件を全て満たす方を指します。
１，人事権を持ち、事業経営にも参加している（ここでいう人事権とは、いわゆる異動を含む人事権で、人事評価しているだけでは不十分）
２，自分自身の勤務時間について自由裁量が認められている
３、一般社員と比べて、十分な報酬を得ている
これらの3点を、勤務の実態として適用されている必要があります。単に役職名では判断できません。つまり休日、時間外労働の規制をうけない「管理監督者」に該当するかどうかは、具体的な権限や給与、勤務実態で判断が必要ということになります。
例えば、多くの介護事業所ではシフト勤務で勤怠管理を行っていますが、常態として勤務シフトに入っている働き方をしているような管理者がいた場合、勤務時間の自由裁量がないと判断され、管理監督者ではなく、一般社員とみなされる可能性もあります。
先ほど、管理監督者に該当するか否かを判断するときに、単に役職名での判断ではなく、勤務の実態で判断しなければならないとしましたが、多くの介護事業では職責（役職）で、それを判断している場合が多い上に、介護保険制度における「管理者」と労基法における管理監督者を混同してしまうケースもあるので注意が必要です。一般的には、理事長、社長、施設長、事業所長、事務長くらいまでの立場の方がそれに該当するケースが多いと考えられます。もし、それ以下の役職の方（例えば、主任、副主任やリーダー等）を管理監督者の扱いにして残業代などを支給していない場合は、一度、その方の業務や給与の実態を確認してみる必要があると思います。その結果、管理監督職に該当しない方に、残業手当等を支給していない場合には、労基署からは残業代未払いの扱いとして、「３年間分を遡及して」支払うといった是正勧告を受けるリスクがあります。
２，また、管理監督者には残業代は支給されませんが、勤務時間管理自体は必要となります。これは、給与計算上の必要性ではなく、管理監督者の健康管理の問題によるものです。管理監督者はその責任の重さから、過重労働になってしまうケースは相変わらず多く、それが深刻化するとメンタル疾患につながる場合も見られます。従って、経営者や人事担当者は
管理監督者の労働時間には常に注意を払い、管理監督者の健康管理に十分注意することが重要です。
３，さて、今回ご質問のあった管理監督者における遅刻・早退・欠勤に関する給与の扱い
についてですが、その方が管理監督者に該当することを前提とした場合に、先述の要件
の「勤務時間の自由裁量」の点が問題になります。
つまり、管理監督者は勤務時間に裁量が認められていることから、始業時刻から遅れて
出社（遅刻）しても給与減額扱いにはなりませんし、また終業時刻より遅くなっても残
業手当はつかないことになります。
ただ、欠勤の扱いにつきましては、管理監督者であっても「就業義務」自体はありますので、その義務が果たされない場合に該当すると判断され、給与も欠勤控除として減額することになります。
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
Q 当法人では新卒採用・中途採用ともの計画的に行っていますが、せっかく採用しても
なかなか定着せず、早いと３か月未満で退職する人もいます。何とか定着をしていただくように取り組みを行っていますが、採用面接ではどのような点に気をつけたら良いでしょうか。
A 「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
- 具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
- 人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
- 求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
経験のある職員を中途採用したはいいが、予想外に能力が低くて困ったという話はよく聞きます。複数の施設を渡り歩く問題児でも転職したばかりのころはおとなしく、職場の水に慣れてきたところに少しづつ牙をむき出してくるようなケースもよくあります。
中途採用に関しては、新卒学卒者に比べれば期待値が高いため、そのものの能力や勤務態度等の評価をめぐるトラブルは多いものです。したがって中途採用者であっても、使用期間を設けることは大切です。ただし、トラブル防止のためにも就業規則の規定に基づいて規定を設けること、本採用を拒否する場合があることなどを雇用契約締結の際にきちんと説明しておくべきでしょう。
試用期間満了での本採用拒否は解雇に相当する
試用期間途中の解雇については、採用後14日間を超えて就労した職員には解雇予告が必要です。この場合、少なくとも30日前に解雇を予告するか、即日解雇の場合には30日以上の平均賃金を解雇予告手当として支払う必要があります。
また、試用期間中はいつでも「解雇」が許されると思い込んでいる経営者の方もいらっしゃいます。これは誤りで、試用期間であろうと解雇については一般の職員と同様、入職後14日を超えれば予告手当が必要ですし、安易に解雇が認められないのは一般職員と同様です。ただ、本採用に拒否（事実上の解雇）事由が就業規則に明記されていて、採用時の「面接などでは予見できなかった事実」として該当すれば、それは認められるケースもあります。ここで大切な事は、「本採用拒否」の事由を就業規則に記載しておくことです。本採用拒否が認められる具体的な基準については、裁判例などから、「勤務態度不良」「勤務成績不良」「業務遂行能力の不足」「協調性にかける」「経歴詐称」などは具体的な理由として挙げられます。問題は、能力が不足しているということをどのように説明するかということです。
・「本採用拒否」に関する就業規則の記載例
一 遅刻、早退、欠勤が複数回あり、出勤状況が不良の場合
二 上司の指示に従わない、同僚との協調性が乏しい、誠実に勤務する姿勢が乏しい等の勤務態度が不良の場合
三 必要な教育を施したものの法人が求める能力に足りず、改善の見込みが薄い場合
四 経歴を偽り、その他不正な方法を用いて採用された場合
五 反社会的勢力若しくはそれに準ずる団体や個人と関係があることが判明した場合
六 督促しても必要書類を提出しない場合
七 健康状態が思わしくなく、今後の業務に耐えられないと認められる場合
八 法人の事業に職員として採用することがふさわしくないと認められる場合
九 懲戒解雇などの解雇事由に該当する場合
問われるのは注意指導したプロセスと記録
試用期間の解約権にもとづく解雇であっても、本採用拒否が有効と求められるための重要なポイントは、能力と適性が欠如している職員に対して「繰り返し注意・指導をしたけども改善の見込みがなかった」という事実とプロセスです。これは、通常の解雇の有効性が問われるプロセスと同様です。また、このような注意・指導を行ったという記録を残しておく必要もあります。
実務上は「退職勧奨」が一般的
本採用を拒否する場合、実務上は就業規則に基づいて退職勧奨をおこなうのが一般的です。試用期間中の評価をきちんと説明すれば、本人も「試用期間だからしかたない」と退職勧奨に応じるケースが多いように思います。そのためにも、就業規則には具体的な本採用基準を規定しておくことで、退職勧奨の説得材料にもなるわけです。
今回は「報連相」についてです。
組織運営の生命線ともいえる「報連相」。
事業所においては、その重要性は今更申し上げる必要もないと思います。
でもその重要性は、わかっているはずなのに報連相の漏れや遅延によりヒヤリハット
やトラブル・事故は相変わらず多い。
それはなぜでしょうか｡
その要因はいくつかありますが、以下順不同に
その要因と対応を整理してみます。
●そこまで重要（または緊急性が高い）とは
思わなかったケース
認識の違い、経験の違いからから発生する自覚不足がその要因。福祉・医療事業所であれば
利用者の安全に関する事柄は、誰もが第一にすることですが､それ以外のこと
になると､どれが緊急で重要性が高いのか、
法人や部門の方針、目標によって異なってきます。
従って、日々の指導の中で、優先順位の高い項目を伝え、
また報連相の漏れや遅延があれば、適時、適切に指導を行う必要
があると思います。
●次の仕事に追われて、ついつい忘れてしまうケース
これは、本人の悪気気があったわけではないがこれを防ぐには、「その場でメモをとる」習慣が大切。
手のひらや甲をメモ帳代わりにして書いているケースもありますが、見た目も良くないし、
何より衛生管理上も疑問が残ります｡そこで小さな手帳や付箋を常の持ち歩き、その場で書く習慣を
身に付けたらどうでしょうか。
● 特定の人に苦手意識があり､自分で何とかしようとして報告しなかったケースです｡
報告しても､怒られたりするとその上司には報告しなくなる事もあると思います｡
気持ちは分かりますが､職業人として､個人の感情は控えるべきであることは
いうまでもありません｡苦手な上司に対して､日頃から意識的してコミュニケーション
を取るようにすることでいざ､という時に報告出来るような関係を作っておく
ようにしてください｡いかがでしょうか?
やはり､報連相を円滑なものにするためには､職場における普段のコミュニケーション
がとても重要です｡その為には､
｢心のこもった普段の挨拶｣や
｢有難う｣の言葉が普通にを飛び交う等､
当たり前の事を当たり前に出来る職場作りが
とても大切になると思います｡
高齢者人口がピークを迎える2040年の医療・介護給付費は現状の6割増となる見通し
医療費や介護費の膨張に歯止めがかからない。民間試算によると2040年の国民負担額は最大で27兆円増える見通しだ。仮に現役世代の20～65歳がすべて負担すると、1人あたり年46万円の増額になる。若い世代の暮らしが厳しくなれば、少子化の反転は難しい。幅広く負担する増税や、給付の抑制を議論する必要がある。
三菱総合研究所が政府の社会保障の改革工程案などを踏まえ試算した。近く発表する。18年時点の保険料や公費負担をもとにその後の経済成長を踏まえると、40年の医療・介護給付費は最大で23年の6割増となる89兆円まで膨らむと推計した。
税収などから医療・介護に充てられる額は56兆～66兆円にとどまる。医療制度改革を実行することで6兆円超を手当てできると想定しても、差額の12兆～27兆円は財源が確保されない形となる。
財源の不足に対し国債はあてず、最も多い27兆円をすべて保険料で徴収すると仮定して単純計算すると、20～65歳の現役世代で1人あたり年46万円程度の負担増となる。企業で働く人の場合は労使折半となるため、毎月引き落とされる保険料が年間で23万円増えるイメージだ。
経済成長に伴い物価や賃金も上がる。40年時点の国内総生産（GDP）は18年の1.32倍と想定しており、それに合わせて賃金も増えると想定すると、現在の感覚では1人あたり35万円ほどの負担増になる。
試算は病床再編や高齢者の窓口負担の引き上げなどの実現を前提条件とした。医療機関や高齢者からの反対も予想され、改革が政府の計画通りに進むかは見通せない。
高齢化に伴って社会保障給付費が増大する流れは避けられない。医療・介護の効率化や歳出削減に一段と踏み込まなくては、結果として国民負担として跳ね返る構図にある。
とりわけ若い世代にしわ寄せがいく。医療費の財源は5割を保険料、4割弱を税金、1割強を患者の窓口負担で確保する。収入が多いほど支払う保険料は増えるため、現役世代の負担が重くなる。
窓口負担も高齢者は診療費などの1～2割なのに対して現役世代は原則3割だ。
世代間格差の是正を巡っては、政府の及び腰な姿勢が目立つ。介護保険で2割負担する高齢者の対象拡大は23年末に与党や事業者の反発を受けて3度目の先送りとなった。
格差を放置すれば、政府の掲げる少子化対策とも矛盾する。政府は28年度までに年3.6兆円の財源を確保する方針だ。このうち医療保険料とあわせて集める「支援金」で1兆円を見込む。歳出改革で高齢化に伴う保険料の伸びを抑え、支援金が実質的な負担増とならないことを目指す。
歳出改革に向けては給付抑制も欠かせないが、昨年末にかけての24年度予算や税制改正の議論では十分に進まなかった。財源がきちんと確保できるかは見通せない。
政府は18年に公表した医療や介護、年金などの社会保障の将来見通しで、25年度の給付費はGDP比で21.8%の140兆円程度とみていた。23年度の予算ベースですでに23.5%に達しており、推計を上回る負担増になっている。
法政大の小黒一正教授は、政府は推計を修正して将来の負担増の姿を示す必要があると指摘する。その上で「子育てを担う現役世代の負担の限界も考慮しながら、公費で不足する分は増税も視野に検討すべきだ」と訴える。
幸せを感じにくくなっているときには、いま「あたりまえ」になっていることに「？」
をつけて考えてみるといいでしょう。
「本当にあたりまえかな？」と疑問をもって今の状況を眺めてみることです。たとえば、忙しい毎日を過ごしていると、不満が爆発しそうになるものです。給料の少ない会社、育児や家事に協力的でない夫、反抗的な子供・・・・全てが腹立たしく思えてしまうかもしれません。
でも最初に会社で働けるようになったときは、嬉しくてたまらなかったはず。たとえお給料が安くても、良い同僚がいたこと、やりがいのある仕事のつけたことに感謝したかもしれません。結婚したときもそう、大切人と毎日一緒にいられる安心感があった。子供が生まれた時は人生最高の幸せをかみしめたはず・・・・。
その状態が日常になってくると人は不平不満をもらすようになり「～だったら幸せになれるのに」なんて、ないものねだりをするようになるのです。幸せを感じられない原因で共通していることは、なにかがあること、何かができることを「当たりまえ」と思ってしまうこと。
元気で働けること。お給料をもらえて、欲しいものがかえること。愛する家族がいること。ケンカができるほど本音で何かをいえること。３度の食事ができること、ほっとできる場所があること、平和な街に暮らせること、そして、生きていること・・・・。
あるとき突然、あたりまえにあったものを失って初めて、不満だらけの毎日が、実は奇跡であったことに気づきます。そんなことだって「あたりまえ」で、だれもがわかっているのに、人はいとも簡単に忘れてしまう。
もし、時々、「もし、～がなかったら」と、かんがえてみるといいかもしれません。少しだけ目線を変えて、当たり前があたりまえでなく、有難い奇跡の連続だと思えたならば、
今見えている世界はかわります。当たり前にそこにあったものや出来事は「意味のあるものとして」輝きを放つようになります。
幸せになるためには、何かを得る努力をするより、幸せに気づく感受性を磨いた方が、ぞっと近道。一番大切なことは、近すぎて、見えなくなりがちです。
あなたがまだ大切なものを失っていないなら、失う前に気づいてください。何でもない毎日の中のなかに幸せが隠れていることに。幸せはあなたの心の中に宿っているということに。
「上機嫌で生きる」より。
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