保育
東京都は2024年2月1日、保育人材の確保・定着に向けて、保育に特化した新たなプラットフォームとして効果的・継続的に保育の魅力を発信する「魅力ある保育」ホームページを開設した。
東京都は2024年2月1日、保育人材の確保・定着に向けて、保育に特化した新たなプラットフォームとして効果的・継続的に保育の魅力を発信する「魅力ある保育」ホームページを開設した。
東京都は、安心して子供を産み育てられる環境を実現するため、保育サービスの拡充を進めるとともに、保育の現場を支える保育士の確保に取り組んでいる。今回、保育人材の確保や定着に向けて、「魅力ある保育」ホームページを開設した。
「魅力ある保育」は、保育に関わる・興味のある人向けのホームページ。「保育に興味がある方」をはじめ、「潜在保育士」や「高校生」、「現役保育士」や「保育事業者」など、保育に関わるすべての人に、保育士の仕事の魅力や東京都のサポート制度などをわかりやすく紹介している。
ホームページには、保育士資格の取り方、都内指定保育士養成施設マップや特色の一覧、相談窓口、復職サポートなどを掲載。また、「動画で分かる！保育士になるためには」「【見て発見！保育の魅力】保育士の1日がまるっとわかる保育園の日常動画」などの動画も掲載している。
今後は、SNSなどでも発信していくとしている。
⇒保育業界の経営 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
Ａ、評価項目を具体的な「行動表現」にすることで、評価がより客観的になり、また職員の課題を具体的に指導できる。
評価することは非常に難しく、評価者訓練を受けないと評価は出来ないと言われています。しかしそれは、評価項目が抽象的で何を評価すればいいのかわからないという原因が考えられます。
評価を行う難しさには、①人によって評価が変わる ②評価項目が不明確なので評価する人も、される人もわかりにくい、さらに③誤評価の原因（ハロー効果、偏り傾向、寛大化など）評価するということに困難さが付きまとっています。例えば「協調性」という表現で終わってしまう評価項目の場合、何が協調性なのか評価者が判断しなければなりません。抽象的な表現は職員をいろいろな視点から評価できることになり有用ですが、評価の公平性や客観性からみるとかなり深い問題が含まれています。具体的な行動表現にすることで、だれでも同じ理解とすることが大切です。
【具体的行動表現の実例】
評価項目：「感謝の気持ちをもってご利用者、職員に接する」
を具体的な評価項目にした場合に、例えば下記のような例となります。
例１：ご利用者や職場の仲間に感謝の気持ちで接することが出来、「○○さんのおかげです」や「ありがとう」が素直に笑顔で言える。
例２：ご家族様や見学、来訪者の目を見て、笑顔でお名前を添えて「ありがとうございます」と伝えている。
例３：他部署等の協力や理解があって自分が仕事ができる事に感謝して、相手の状態を配慮し、「お手伝いしましょうか」「何か私にできる事はないですか」と声掛けしている。
A 労働基準法41条の除外規定として、労基法上の管理監督者は深夜業務を除く、労働時間に関する規定は適用されないと定めています。まずは、労基法上の管理監督者とはどのよう方を指すのかを確認しておきたいと思います。ここでいう、「管理監督者」とは下記の要件を全て満たす方を指します。
１，人事権を持ち、事業経営にも参加している（ここでいう人事権とは、いわゆる異動を含む人事権で、人事評価しているだけでは不十分）
２，自分自身の勤務時間について自由裁量が認められている
３、一般社員と比べて、十分な報酬を得ている
これらの3点を、勤務の実態として適用されている必要があります。単に役職名では判断できません。つまり休日、時間外労働の規制をうけない「管理監督者」に該当するかどうかは、具体的な権限や給与、勤務実態で判断が必要ということになります。
例えば、多くの介護事業所ではシフト勤務で勤怠管理を行っていますが、常態として勤務シフトに入っている働き方をしているような管理者がいた場合、勤務時間の自由裁量がないと判断され、管理監督者ではなく、一般社員とみなされる可能性もあります。
先ほど、管理監督者に該当するか否かを判断するときに、単に役職名での判断ではなく、勤務の実態で判断しなければならないとしましたが、多くの介護事業では職責（役職）で、それを判断している場合が多い上に、介護保険制度における「管理者」と労基法における管理監督者を混同してしまうケースもあるので注意が必要です。一般的には、理事長、社長、施設長、事業所長、事務長くらいまでの立場の方がそれに該当するケースが多いと考えられます。もし、それ以下の役職の方（例えば、主任、副主任やリーダー等）を管理監督者の扱いにして残業代などを支給していない場合は、一度、その方の業務や給与の実態を確認してみる必要があると思います。その結果、管理監督職に該当しない方に、残業手当等を支給していない場合には、労基署からは残業代未払いの扱いとして、「３年間分を遡及して」支払うといった是正勧告を受けるリスクがあります。
２，また、管理監督者には残業代は支給されませんが、勤務時間管理自体は必要となります。これは、給与計算上の必要性ではなく、管理監督者の健康管理の問題によるものです。管理監督者はその責任の重さから、過重労働になってしまうケースは相変わらず多く、それが深刻化するとメンタル疾患につながる場合も見られます。従って、経営者や人事担当者は
管理監督者の労働時間には常に注意を払い、管理監督者の健康管理に十分注意することが重要です。
３，さて、今回ご質問のあった管理監督者における遅刻・早退・欠勤に関する給与の扱い
についてですが、その方が管理監督者に該当することを前提とした場合に、先述の要件
の「勤務時間の自由裁量」の点が問題になります。
つまり、管理監督者は勤務時間に裁量が認められていることから、始業時刻から遅れて
出社（遅刻）しても給与減額扱いにはなりませんし、また終業時刻より遅くなっても残
業手当はつかないことになります。
ただ、欠勤の扱いにつきましては、管理監督者であっても「就業義務」自体はありますので、その義務が果たされない場合に該当すると判断され、給与も欠勤控除として減額することになります。
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こども園に「爆弾をしかけた」と書いた脅迫文を置いて園の業務を妨害したとされる保育士の女の初公判が25日、地裁岩国支部であり、女は起訴内容を認めました。「発表会の出し物の完成度をあげるため、準備の時間が欲しかった」と犯行動機を明かしました。
威力業務妨害の罪に問われているのは、市職員の保育士の女です。
起訴状などによりますと、女は去年11月10日朝、勤務していたこども園の正門に「爆弾を仕掛けたナリ」などと書いた紙を置き、園を休園させて業務を妨害したとされます。
地裁岩国支部で開かれた初公判で、女は起訴内容を認めました。
検察側は冒頭陳述で「発表会の予行練習で披露する出し物の完成度を上げないといけないという焦りや不安を感じ、予行練習を先延ばしにして準備をしたいと思うようになっていた」と犯行に至るいきさつを明らかにしました。しかし予行練習が延期にならなかったため、3日後にもう一度「今度は本当に仕掛けた」などと書いた脅迫文を園内に置いたということです。
女は「仕事を持ち帰り、土日や睡眠時間を削って発表会の準備をしていたが、期待されるレベルに完成度を上げられるか不安がぬぐえなかった」と話しました。
検察側は懲役1年を求刑して審理を終えました。（TBSニュースより）
Q 職員の定着率が悪いなと感じていた時、辞めていくある職員が「私、Ａさんが怖くてやめるんです」と教えてくれました。どうやらＡ職員は、利用者にいじめや嫌がらせをしていたようなのです。Ａ職員の行動は一般職員にも有名らしいのですが、管理者には一切のその情報があがってきませんでした。辞める職員の密告であることがＡ職員にわかれば、辞めて後もその職員に何をしてくるかわからないので、内緒にしてほしいと言ってきています。でもそのままにしていたら、退職者が続出だけでなく施設の信用にも関わります。どのように指導したらよいでしょうか。
Ａ、事実を確認したうえで、服務規律にそって指導や制裁を検討しましょう。
退職者が辞めるときの本音は「辞めるのだから自分はもう関係ない」とか「辞めるときには問題を起こしたくない」という心理状態が働きますので、黙って身を引く社員は多いものです。なかには今回のように、残される社員のために、とか自分にしか言えないことだから、ということで教えてくれる社員もいますので、これは大変ありがたいものです。
まずは、問題社員の行動が、退職者の言ったとおりなのかを確認する必要があります。一人だけの意見の場合にはどれだけ信ぴょう性あるかは、わかりません。ほかの社員からも聞き取りを行ったり、いつも以上に注意深く観察しておく必要があります。
確認したうえで、間違いなく問題を起こしている場合には、その社員を呼び出し、その程度によっては、指導しながら就業規則に定める制裁をあたえましょう。「制裁」という条文で、「利用者やその家族及び取引先などに不信招く応答など、対外的業務に誠実性を欠き、本法人の信用を傷つけた場合には罰則を与える」というような内容が定められていると思いますので、その条文を見せながら、具体的にどのような違反行為がおこなわれたのかを説明し、指導していく必要があります。いきなりの解雇ではなく、指導や始末書から初めて段階的に指導していきます。そしてその指導内容は記録に残しておくようにします。
規律が守れない社員には、管理者は指導をあきらめてしまいがちです。しかし、あきらめてしまったら、利用者や従業員の安全はどのように守られるのでしょうか。
また、職場風土として「密告」ではなくて、よりよいサービスを提供するために何が必要かを、いつでもだれでも発言できる職場環境を整えることで、事業所全体を高めあっていく風土を形成していきましょう。
キャリアアップ助成金の正社員化コースは、有期雇用労働者、短時間労働者、派遣労働者（有期雇用労働者等）の非正規雇用労働者について、企業内のキャリアアップを促進するため、正社員化の取組みを実施する企業に対する助成金です。
先日成立した政府の補正予算においても、この助成金の拡充が案に組み込まれており、補正予算成立後に早速、助成額が拡充となる改正・施行が行われています。改正された内容は以下の通り全部で4つです。
1.正社員化のさらなる促進のための助成額を見直し
支給対象期間を6ヶ月から12ヶ月に拡充し、6ヶ月あたりの助成額が見直されました。中小企業で1人当たりの助成金が57万円から80万円（2期に分けて支給）に増額されました。
2.有期雇用期間が長期化している非正規雇用労働者に対する正社員化を支援するための支給要件の緩和
対象となる有期雇用労働者の雇用期間が、6ヶ月以上3年以内から６ヶ月以上に緩和されました。
3.正社員化に新たに取り組む事業主に対する支援を強化するため、正社員転換制度の導入に係る加算措置を新設
新たに正社員転換制度の導入に取り組む事業主に対し、中小企業において20万円の加算措置が新設されました。
4.多様な正社員の選択が可能となるよう、多様な正社員制度の導入に係る支援を拡充
多様な正社員（勤務地限定・職務限定・短時間正社員）制度規定に関する加算額が、中小企業で9.5万円から40万円に増額されました。
■参考リンク
厚生労働省「キャリアアップ助成金
政府は2023年12月22日、「こども未来戦略」を閣議決定した。2024年度からの3年間で集中的に取り組む「加速化プラン」に3.6兆円を充て、児童手当の拡充、多子世帯の高等教育費の負担軽減、「こども誰でも通園制度（仮称）」の創設などを打ち出している.
政府は2023年12月22日、「こども未来戦略」を閣議決定した。2024年度からの3年間で集中的に取り組む「加速化プラン」に3.6兆円を充て、児童手当の拡充、多子世帯の高等教育費の負担軽減、「こども誰でも通園制度（仮称）」の創設などを打ち出している。
「こども未来戦略」では、2024年度から2026年度までの3年間を集中的な取組期間と位置付ける「加速化プラン」に3.6兆円を充てる。内訳は、「子育てに係る経済的支援の強化や若い世代の所得向上に向けた取組」1.7兆円、「すべての子供・子育て世帯を対象とする支援の拡充」1.3兆円、「共働き・共育ての推進」0.6兆円。
具体的な施策は、「児童手当の抜本的拡充」「出産等の経済的負担の軽減」「高等教育費の負担軽減」「年収の壁への対応」「子育て世帯に対する住宅支援の強化」「こども誰でも通園制度（仮称）の創設」「男性育休の取得促進」など。
児童手当は、2024年10月分以降、支給対象を高校生年代（18歳到達後の最初の年度末）までに拡充。所得制限を撤廃し、第3子以降の手当月額を3万円に増額する。多子加算のカウント方法は、現在の高校生年代までの扱いを見直し。大学生に限らず、22歳年度末までの上の子について、親などに経済的負担がある場合をカウント対象とする。
多子世帯（扶養する子供が3人以上の世帯）の大学・短大・高専（4-5年生）・専門学校の授業料・入学金は、2025年度から所得制限を設けず無償とする措置を講じる。支援の上限は、現行制度と同様、大学の場合で授業料が国公立約54万円、私立約70万円、入学金が国公立約28万円、私立約26万円。対象学生に係る学業の要件について必要な見直しを図ることを含め、早急に具体化する。
授業料等減免および給付型奨学金については、2024年度から多子世帯や理工農系学生などの中間層（世帯年収約600万円）に拡大する。
こども誰でも通園制度（仮称）は、就労要件を問わず、時間単位などで柔軟に利用できる新たな通園給付制度。利用対象者は、満3歳未満で保育所などに通っていない子供とし、月一定時間まで利用可能枠内で利用が可能。2025年度に法律上制度化し、実施自治体数を拡充したうえで、2026年度から子ども・子育て支援法に基づく新たな給付として全国の自治体で実施できるよう、所要の法案を次期通常国会に提出する。
加速化プランを支える安定な財源の確保については、社会保障の公費節減で1.1兆円、社会保険制度を通じて拠出する支援金制度の創設で1.0兆円、既定予算の最大限の活用などで1.5兆円とし、実質的な負担が生じないようにするとしている。(業界教育ニュースより）
世の中には、好きになろうと思ってもなかなか好きになれない、許そうと思っても
なかなか許しがたい、という人がいるものです。
その相手はあなたを傷つけようとするからです。たとえ、邪気が無かったとしても。
そんな相手を無理に好きになろうと頑張ることはありません。なんとか変わってくれるはずだと、相手を正そうとする必要もありません。合わない人は「合わないままでいい」というスタンスの方が気は楽でしょう。ただ、「あの人は、あれでも精一杯、頑張っているのだ」と思って眺めていればいいのです。
その人がそうなってしまったのは、それなりの事情があります。育ちのせいかもしれませんし、家族や大切な人とうまくいってないのかもしれません。
それぞれの事情がありますが、それは私には責任が無く、相手の責任。心の中で「お疲れ様」というほかはありません。
大切なのは、相手の「邪気」をまともに受け取らないようにすることです。相手の未熟さのために自分が傷つくことはないのです。傷つかない方法の一つは、苦手な相手の中から、たった一つでいいので「学べる事」を探すこと。
「以外に責任感はある」とか「整理整頓は素晴らしい」でもなんでもいい、まったくなかったら、「あんな風に振舞うと人に嫌われる」「ああならないようにしよう」と反面教師としてでもいいでしょう。学ぶことを探そうとすると、客観的に相手のことが見えてきて、嫌なとことはそれほど苦にならなくなってきます。
相手への感情を選んでいるのは自分自身。実は、自分を傷つけているのは、相手ではなく、自分の恐れの気持ちだったと実感するはずです。
Ａ 評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。
人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。
A 「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
- 具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
- 人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
- 求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
