保育
新型コロナウイルス感染症の感染拡大は社会生活に様々な影響を及ぼし、従業員の働き方も大きく変化しました。歓迎会や新年会・忘年会といった飲食を伴った従業員同士の交流は大きく制限され、在宅勤務の導入によりリアルなコミュニケーションが減るケースも見られます。このようなコミュニケーションの問題を解消する取組みを行っている企業もありますが、コロナ禍が長引くことで、従業員に少なからずストレスがかかっていることでしょう。その対策として、活用が期待されるストレスチェック制度について内容を再確認します。
1. 実施目的
ストレスチェック制度は、定期的に従業員のストレスの状況について検査を行い、従業員にその結果を通知することで自らのストレスの状況についての気付きを促し、個人のメンタルヘルス不調のリスクを低減させることを目的として実施されるものです。また、検査結果を職場ごとに（集団的に）分析し、職場環境の改善につなげることによって、従業員のメンタルヘルス不調を未然に防止することも目的とされています。
2. 実施方法
実施方法はストレスチェックができる用紙を従業員に配布したり、ＷＥＢで行ったりと様々ですが、常時使用する労働者に対して、1年に1回、行うことが義務になっています（※）。チェックする項目は、「仕事のストレス要因」、「心身のストレス反応」、「周囲のサポート」の3 領域を含むことになっています。具体的なチェック項目が法令で定められているわけではなく、厚生労働省は57項目ある「職業性ストレス簡易調査票」により実施することを推奨しています。このような調査票を用いるほか、実施に関してサポートする外部サービスを利用することも多いかと思われます。
※常時使用する労働者数の50 人未満の事業場は、当分の間努力義務
3. 実施後の対応
ストレスチェックを実施した後には、従業員に結果を通知するとともに、高ストレスと評価された従業員について、本人から申出があったときには医師による面接指導を行うことが義務付けられています。さらに、その面接指導での医師の意見を勘案し、必要があるときは、従業員に対して就業上の措置を講ずることが求められます。
ストレスチェックの実施は会社の義務になっていますが、従業員の受検義務はありません。ただし、気づかぬうちにストレスが溜まっていることも考えられます。すでに制度の義務化から約6年が経過しており、会社として適切に活用できているかを確認するとともに、積極的なストレスチェックの受検により、ストレスがある場合には対処するきっかけとして役立てていくように従業員に周知したいものです。
2022 年10 月に社会保険の適用拡大として、厚生年金保険の被保険者数が常時100 人超である企業について、短時間労働者にかかる社会保険の加入要件が変更となります。具体的には、現在、厚生年金保険の被保険者数が常時500 人超である企業において対象となっている①週の所定労働時間が20 時間以上であること、②雇用期間が1 年以上見込まれること(※)、③賃金の月額が88,000 円以上であること、④学生でないこと、という4 つの加入要件が適用されることになります。ここでは、このうち③の「賃金」の考え方について確認します。
※2022 年10 月1日からは1 年以上が2ヶ月超に変更
1. 社会保険における報酬の範囲
企業が従業員に支払う賃金について、どのような体系にするかは企業の裁量に委ねられています。そこで多くの企業では、基本給と支払う目的に応じた各種手当を設けて支払っていることが一般的です。
社会保険の標準報酬月額を決める際に対象となる賃金（報酬）は、従業員に支払われる賃金のうち、基本給のほか、役職手当、家族手当、住宅手当、別居手当、勤務地手当、通勤手当、割増賃金等の現金で支払われるもののほか、現物で支給されるものも含まれるとされています。また、年4 回以上支給される賞与についても報酬に含まれることになっています。
2. 短時間労働者の加入要件における賃金
短時間労働者の加入要件に「賃金の月額が88, 000 円以上であること」がありますが、この賃金とは、週給、日給、時間給を月額に換算したものに、諸手当等を含めた所定内賃金により判断します。
この際、以下の賃金を除くことになっています。
[ 除外対象]
・臨時に支払われる賃金および1ヶ月を超える期間ごとに支払われる賃金（例：結婚手当、賞与等）
・時間外労働、休日労働および深夜労働に対して支払われる賃金（例：割増賃金等）
・最低賃金法で算入しない賃金（例：精皆勤手当、通勤手当、家族手当）
通勤手当や家族手当は除外して考えるほか、あくまでも所定内賃金により判断されるので、割増賃金も除外して考えることがポイントです。
ただし、被保険者として資格取得するときの標準報酬月額を決める際には、加入要件における賃金ではなく、あくまでも1. における賃金を対象とするので注意が必要です。
加入要件を判断する際の賃金は、割増賃金を計算する際に基礎となる賃金や、所得税の課税対象となる賃金とは異なり、独自に定められています。今後、適用拡大の対象となる企業を中心に、パートタイマーやアルバイト等の短時間労働者から加入にかかる相談の増加が予想されます。賃金以外の加入要件についても、詳細な基準を確認しておきたいものです。
A 処遇改善加算Ⅱの制度を園に導入するには、職位と職務内容を就業規則やキャリアパスの役割等級表に明記することをお勧めしています。リーダー名も「乳児リーダー」「発達支援リーダー」「食育リーダー」などが多いですが、これはあくまで一例です。園長先生が実現したいことによって、それぞれの園ごとに異なるものです。
ある園では、クラス業務に収まり切れない園全体に関わることをスムーズに進めるため、
既存の委員会に着目した組織づくりをしています。具体的には既存の委員会に、保育環境、保健衛生、安全管理などをそれぞれに割り振ります。そして委員会の中から処遇改善等加算Ⅱの「保育環境リーダー」「保健衛生リーダー」「安全管理リーダー等を任命します。
例えば、保育環境リーダーの職務内容は「園内環境整備年間計画の作成および実施、園児とともに環境整備の実践（園舎、園庭等）です。保育環境リーダーが一人ですべてこなすのではなく、環境整備の場所や日時を職員に割り振り、可能なものは園児とともに実践してもらい、進捗状況を確認します。園全体の保育環境整備を、リーダーが計画にそって采配することになります。
また、ある園では園の特色である自然遊びや楽器を、より日々の保育に取り入れて実践発表までを担う保育者を育成したいと、処遇改善等Ⅱの「自然遊びリーダー」「楽器リーダー」
を設けています。従来は、園長や主任を中心に進めてきたのですが、園の特色をより打ち出すには保育者が主体となって進め、継続することが重要と考えてのことです。
リーダーたちは、ポジションと職務内容が与えられ、取り組むことで成長していきます。延長先生の励ましや承認が、リーダーたちのやる気を引き出し、成長を後押しします。園長先生が実現したいことに向けて、是非、処遇改善加算等Ⅱの制度を園経営に活かしていっていただきたいと思います。
とある訪問介護事業所のサ責の方と話を
していた時に、
大変示唆に富んだ言葉をいただきました。
「経営者の人には申し訳ないけれど（笑）、
社長の話を聞いて心から感動する従業員って、
いなくはないけど、
実はけっこう少ないんです（笑）。
でも、社長に1対1で話を聞いてもらえたら、
間違いなく私たち社員は感動します。」
・・・・・・・・・・・・
如何でしょう？
なるほど、と思える話ですよね。
ことわっておきますが、
“社長が社員に話をする必要がない”
ということでは決してありません。
ただ、認識しておくべきこととして、
経営者はよかれと思い、
社員にも是非理解してもらいたいと思って
一生懸命話をするけれど、
残念ながら、社長の意図はおろか、
話の意味すらしっかり伝わっていない
可能性が高い、
いや、
そう思って話をしなければならない、
ということでしょう。
「何でうちの社員は俺の言っていることが理解
出来ないんだ」
そう言って自嘲気味に苦笑いする経営者に
私はしょっちゅう出会います。
（幹部の方は、社員の部分を「部下」と
置き換えて読んでいただいてもOKです）
そんな時、私はよく、こんな喩えを使って
話をします。
「お気持ちはよ～く分かります（笑）。
でも、社長、こんな風に考えてみては如何
でしょう？
喩えて言うなら、社長は、
山で言うと、頂上にいる存在です。
山の頂上にいる社長と山の五合目や七合目に
位置している社員は、
見える景色が違って当然ですよね。
頂上から下を見下ろして、
もしくは、頂上から見える景色について、
ああだ、こうだ、と話をしても、
残念ながら頂上より下にいるメンバーには
社長の言っていることがさっぱり理解出来ないし、
イメージがつきません。
このギャップを埋めるには、
社長と社員の間を
“つなぐ”
存在をおくか、
もしくは社長やリーダーが部下のいる位置を
確認し、
そこから
“シェルパ（＝山の案内人）”
役を務めていくしか方法がないと思いますが、
如何でしょう？」
至極当たり前のような話ですが、
私も含め、
実際の経営現場ではなかなか実現できていない
ことだと思います。
でも、
そんな姿勢で社員とのコミュニケーションの
“質”
を重視し、
その想いの体現として、
“社員の話を聞く”
ことを意識する中で、
それが、このサ責の方がおっしゃるところの
“感動”
につながり、
成長の機会になるのであれば、、、、
皆さんはどう思われますか？
日頃のコミュニケーションの中で、
少し頭に置いてみてもいいかもしれませんね^^
A 労働時間管理は「時間外労働の管理」といっても過言ではありません。各部署の所属長が残業の必要性を判断し、適切時間を指示するなど、管理職の役割は重要です。職員、個々に勤務時間内に仕事を終える意識をいかにもたせるかが重要です。
一方、始業時刻＝出勤時刻、終業時刻＝退勤時刻 という認識で時間管理を行っている事業もいまだ多くあります。このような事業所には、労働時間の定義についてまずは指導教育する必要があります。つまり始業終業時刻と出退勤時刻は違うという認識をまずは持っていただくことです。労働時間に関する意味を理解することで、その時間管理意識を持って業務を遂行していくことは、今後、さらに重要なポイントになります。そのためには、まず指導いただきたいのは、時間外労働の「許可制」です。当然ながら業務は所定時間内に行うのが前提ですが、事情により残業になりそうな場合には、その理由と終業時刻を明記し、許可制とする必要があります。それにより、所定外労働割増をつける時間が明確になりますし、何より大切なことは各職員の時間管理意識を高めることができます。ただし、残業の許可制を規定に定めていても、許可を受けない残業のすべてが無効になるかというとかならずしもそうではありません。通常の業務をこなすうえで,所定時間内終わらないような業務量を要求したならば、残業時間に対して、黙示の承認があったということになり、残業時間に該当するという判断になりますので、適宜の指導が必要になります。
ただ、残業を所属長の許可制にしていても、申請された残業内容をよく理解せずに全部承認していたり、逆に、明らかに残業が必要な業務量にも関わらず許可をしなかったりと、所属長により対処の仕方はまちまちになりがちです。本当に必要な残業かどうか、どの程度の時間が必要かなどを判断して、適切な許可を与える必要があります。
残業許可制運用のポイント
- 残業の理由を明確にさせる
「何のために残業をするのか」「なぜ、その業務が残ってしまったのか」を確認します。例えば、許可申請の残業理由に「介護記録作成の為」とだけ記入させるのではなく、「なぜ
介護記録作成業務が残ってしまったのか」を記入させます。そうすることで、原因を本人と上司が確認しあうことで改善に繋げることができます。残業理由が本人の能力の問題であれば、個別指導や業務の標準化を進める必要があります。
- 残業内容の緊急性・必要性を判断する
その業務が「要当日処理」か「翌日処理で可」なのかをメリハリをつけて確認します。
またその業務は、「あなたがやらなければならない業務」なのか「次の交代勤務者で対応できる業務」なのかを確認します。
- 業務の上限時間（目安）を指示する
「その業務は３０分で終えて」と目標時間を指示します。業務内容応じて適切な時間を指示することは必要です。但し、このことは「３０分以上の残業は認めない」と上限設定をすることではありません。上限を超えて残業していても、事実上、黙認している状況であれば
それは「黙示の承認」に該当します。
- 職員の健康状態にも配慮する
休憩はきちんととれたか、体調にお問題はないか、などを確認します。こうしたことは、日頃の部下とのコミュニケーションで行っておきたいところです。
Ａ 評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。
人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。
解決には
⇒
クリニック人事サポートパック（評価制度、賃金制度の作成） | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
幸せを感じにくくなっているときには、いま「あたりまえ」になっていることに「？」
をつけて考えてみるといいでしょう。
「本当にあたりまえかな？」と疑問をもって今の状況を眺めてみることです。たとえば、忙しい毎日を過ごしていると、不満が爆発しそうになるものです。給料の少ない会社、育児や家事に協力的でない夫、反抗的な子供・・・・全てが腹立たしく思えてしまうかもしれません。
でも最初に会社で働けるようになったときは、嬉しくてたまらなかったはず。たとえお給料が安くても、良い同僚がいたこと、やりがいのある仕事のつけたことに感謝したかもしれません。結婚したときもそう、大切人と毎日一緒にいられる安心感があった。子供が生まれた時は人生最高の幸せをかみしめたはず・・・・。
その状態が日常になってくると人は不平不満をもらすようになり「～だったら幸せになれるのに」なんて、ないものねだりをするようになるのです。幸せを感じられない原因で共通していることは、なにかがあること、何かができることを「当たりまえ」と思ってしまうこと。
元気で働けること。お給料をもらえて、欲しいものがかえること。愛する家族がいること。ケンカができるほど本音で何かをいえること。３度の食事ができること、ほっとできる場所があること、平和な街に暮らせること、そして、生きていること・・・・。
あるとき突然、あたりまえにあったものを失って初めて、不満だらけの毎日が、実は奇跡であったことに気づきます。そんなことだって「あたりまえ」で、だれもがわかっているのに、人はいとも簡単に忘れてしまう。
もし、時々、「もし、～がなかったら」と、かんがえてみるといいかもしれません。少しだけ目線を変えて、当たり前があたりまえでなく、有難い奇跡の連続だと思えたならば、
今見えている世界はかわります。当たり前にそこにあったものや出来事は「意味のあるものとして」輝きを放つようになります。
幸せになるためには、何かを得る努力をするより、幸せに気づく感受性を磨いた方が、ぞっと近道。一番大切なことは、近すぎて、見えなくなりがちです。
あなたがまだ大切なものを失っていないなら、失う前に気づいてください。何でもない毎日の中のなかに幸せが隠れていることに。幸せはあなたの心の中に宿っているということに。
人間力向上研修の詳細はこちら
福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
「上機嫌で生きる」（有川真由美）より。
Ａ５、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
キャリアパス・人事評価の詳細はこちら
処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
トライトグループは2月24日、「保育士の転職・再就職実態調査」の結果を発表した。調査は2021年9月1日〜30日、同社に登録する10代〜60代以上の保育士男女を対象に、電話調査および対面調査(含オンライン)で行われ、2,736名の有効回答を得た。
離職理由を尋ねたところ、「職場の人間関係」(38.2%)、「仕事量が多い」(31.8%)、「保育方針の違い」(23.6%)が上位に。「給与の安さ」(20.4%)は4位だった。
しかしながら、年齢別にみると、20代は「職場の人間関係」や「仕事量が多い」ことが離職理由としてより強く表れる結果に。また、離職中の人で比較すると、20代は「結婚」(21.8%)が高い割合を示したのに対し、30代では「子育て・家事」(46.4%)や「妊娠・出産」(28.8%)が多くなるなど、ライフイベントの影響の大きさがうかがえる結果となった。
次に、転職先・再就職先に期待することを教えてもらったところ、「通勤が便利」(47.3%)が最も多く、次いで「希望に合った労働時間」(40.3%)、「希望の給与水準」(38.3%)と続いた。
在職・離職別で比較すると、在職中では「希望の給与水準」がより高い割合で期待する項目となり、離職中では通勤・労働時間・休暇等のライフスタイルと連動する項目の選択割合が高い傾向に。
また、経験年数別にみると、経験1年未満の人は、「やりたい仕事内容」や「資格・技能が生かせる」の割合が顕著に高く、一方、「希望の給与水準」を選択する人の割合は、経験年数が長くなるにつれ高くなる傾向が見てとれた。
続いて、採用面接の施設側の対応で好意的に感じたことを教えてもらったところ、50.1%が「丁寧な施設説明」と回答した一方で、2割が「好意的に感じたものがない」(22.8%)と回答するなど、施設側の熱意が十分に伝わっていない可能性が伺える結果に。
また、採用面接での施設側の対応で不安に感じたことを聞くと、「面接が短時間で終了」(24.5%)、「園説明が少ない」(23.9%)、「園見学なし」(22.0%)などが上位となり、施設の状況が十分にわからない状態に不安を感じる人が多いよう。「特になし」と回答した人は3割程度(32.5%)にとどまり、約7割の人が採用面接時に何かしらの不安を感じていることがわかった。（マイナビニュースより）
A, まずは、自宅で行った業務内容、具体的な完成品、かかった時間数を確認して、園長が必要な時間数を確認し、残業手当を支払ってはどうでしょうか。問題は今後の対応をどうするかです。安易に自宅での業務を認めてしまうと、自宅での業務が多くなるでしょうし、
そもそも労働時間の把握ができません。
やはり原則通り、①業務は命じられた場所で行う②業務時間内で終了できるように、業務のやり方を変える。という２点の対応が必要です。
まずは就業規則に就業の場所は「○○園、および命じられた場所」と規定します。命じられた場所には、園児と一緒に行くお散歩や公園、外部の研修会場を想定しています。自宅を就業場所として命じなければ、業務を持ち帰ることはできません。
就業規則に、「就業場所」を定め、職員毎の労働条件通知書にも同様の記載をします。
次に、業務のやり方を変えることについて、どんなことから始めたらいいか、園長と話をしました。「行事前に残業が増えるのは、これまでのやり方を踏襲していること、各クラスが
同じレベルの仕上がりを目指していることなどが原因かもしれません・・・・」と仰っていました。見方を変えると課題が見えてきます。行事のやり方などを変えることは、職員たちにとって自身にもなったようです。日常業務いついても、業務の完成イメージから必要な時間を逆算して取り組むなど業務時間内でやる方法を考え、チャレンジしてみると、手ごたえを感じるようなのです。これが、当園の「働き方改革」なのかもしれません。
