保育
育児短時間勤務を運用する際のポイント
育児・介護休業法では、3歳未満の子どもを育てる従業員が希望したときは、1日の所定労働時間を原則として6時間に短縮することを企業に義務付けています（育児短時間勤務）。育児休業から復帰した後にこの制度の利用を希望する従業員は多く、また、制度を使いやすいものにして欲しいという要望も多く寄せられることから、以下では制度のポイントを確認しておきます。
1.対象となる労働者
育児短時間勤務は、3歳未満の子どもを育てる従業員が対象となる制度ですが、そもそも1日の所定労働時間が6時間以下の従業員は制度の対象外となっており、労使協定を締結することで、入社1年未満の従業員や、業務の性質や実施体制により制度の対象とすることが難しい従業員は、制度の対象から除外することができます。なお、制度の対象から除外した業務の性質や実施体制により制度の対象とすることが難しい従業員については、育児短時間勤務の代わりとなる制度の導入が義務付けられます。
厚生労働省の「平成30年度雇用均等基本調査」から、育児短時間勤務制度の最長可能期間を企業ごとに見ると、3歳未満が25.6％、小学校就学の始期に達するまでが19.1％で上位2つになっています。子どもの保育所の送迎などに時間を要することもあり、法令を超えた子どもの年令まで制度の対象とする企業も一定数あることがわかります。
2.労働時間数の選択
育児短時間勤務では、1日の所定労働時間を6時間とすることが求められますが、通常の1日の所定労働時間が7時間45分である企業もあることから、1日の所定労働時間が5時間45分から6時間までであれば、6時間に短縮していることと認められます。
なお、従業員から1日の所定労働時間を5時間や7時間にしたいという要望が聞かれますが、法令では6時間に短縮することを求めており、それ以外の選択をできるようにすることまでを求めてはいません。1日の所定労働時間を6時間とできるようにしつつ、所定労働時間数を選択できるようにしたり、隔日勤務のように所定労働日数を短縮する制度を選択できるようにすることも可能です。企業の状況によって導入を検討してもよいでしょう。
3.始業・終業時刻の選択
保育所に子どもを預けながら働く場合、保育所の開所時間によって従業員が働くことのできる時間が左右されることもあります。そのため、1日の所定労働時間を6時間に短縮しつつ、短縮後の始業・終業時刻を選択することを希望する従業員がいます。法令では始業・終業時刻を選択できるようにすることまでを求めていないため、始業・終業時刻については企業の状況に応じて決めることができます。
育児短時間勤務の制度内容を柔軟にすることで、育児をする従業員にとっては働きやすい環境になりますが、その反面、周囲の従業員に過度の負荷が掛かることもあります。従業員の要望により法令を上回る制度とするときには、従業員全体のバランスも考慮にいれておきたいものです。
(次号に続く)
社会保険労務士法人
ヒューマンスキルコンサルティング
林正人
【介護・保育】人材定着ブログ１１月号～介護・保育 「福祉事業に必要なキャリアパスとは①」の続きです。
5、キャリアパス制度に関する介護事業者の実際
それでは、介護事業所のキャリアパスの整備状況はどのようになっているのでしょうか。もちろん、事業所の規模、サービスの内容によって状況は異なっているものの、概して、多くの課題を抱えている状態といっても過言ではないでしょう。
- 人事評価を行っていない。または、行っているが、給与、賞与に反映されていない。
- 資格等級を導入しても、各等級の職能や能力要件が明記されていない。
- 給与水準と職能、職責が連動していない。
上記のように、未だに整備されていない事業所であったり、制度はあっても運用されていなかったり、キャリアパス全体としてうまく機能していない事業所がまだまだ多い、というのが私の実感です。
6、キャリアパスに関する３つの質問
ここで、介護事業所の経営者の方からキャリアパスに関して、よく聞かれる質問をご紹介します。
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「キャリアパス制度」って採用や定着に効果があるの？
職員の採用という点では、就職にあたって自分の将来がイメージできるというのは、求職者がここで働きたい、働き続けたいと感じる為の要因として、大きなウェイトをもっています。また、就職してからは、将来の事というより、当面の事、例えば新入職員からしてみれば、職場にはどのような仕事があるのか、自分はどこまで求められているのか、全くわかりません。確かに、当面やらなければならない仕事のやり方は次々に教わるけれど、すぐにそれを完全にできるわけでもなく、とりあえずどこまでできればいいのかもわからない、こういう状態では、全くモチベーションが上がらない、働きづらい状況に他なりません。
以上のようなことにならないために「キャリアパス制度」が存在します。この制度をつかうことによって、まず自分に求められる仕事の範囲が示され、その為に必要な能力も示されますので、当面の努力の方向性が定まります。しかもその能力が体系的に身につくよう、仕事を教わり、研修も受けられます。そして評価によって業務が習得したと認められ、自分自身の成長の実感につながります。
結果として、「ひとつ上のマスにあがった」ということになれば、就職時に描いたイメージがいよいよ現実なものになりますし、この積み重ねは確実に定着に繋がります。
一般社員口コミサイトのVorkersの調査によれば、平成生まれの社員の退職理由トップは、「キャリア成長が望めない」ということでした。このことからも、これからの世代は、自らのキャリアを高めることに大きな関心を持っていることがわかります。つまり、「キャリアパス制度」は、今後益々、職員の採用や人材定着に直結していく重要な制度ということになっていくでしょう。
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小規模事業所でもキャリアパスを作ることができるの？
もちろん、小規模事業所でも導入することができますし、導入している成功事例はたくさんあります。例えば、パートさんやヘルパーさんを含めて10人規模の訪問介護事業所や、通所介護（デイサービス）事業所でも十分にキャリアパスは構築できます。規模が小さい事業所は職責や組織のポジションが少なく、また給与財源が限られているという理由で、キャリアパスを作っても、「昇進」「昇格」ができないとお考えの事業所は多いようです。ただ、社内のポジションで考えてみると、資格等級制度における「昇進」と「昇格」は異なります。「昇進」は確かにポジションが空かなければ上に進むことはできませんが、「昇格」は等級要件がクリアできれば全員昇格するのが、キャリアパスにおける資格等級制度の考え方です。例えば、取得した資格のレベル、勤続年数、人事評価などで、各等級の要件をあらかじめ定め、その昇格要件を決め、給与や時給に連動させれば、立派なキャリアパスです。昇給財源については、前述の処遇改善加算金を、財源に充当させることも十分可能ですし、むしろ国もそれを奨励しています。従業員教育に時間をかけられない小規模事業所だからこそ、その制度により従業員の自発的な働きや能力を高め人材定着に大きな効果を得られるでしょう。
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「キャリア段位制度」とキャリアパスの関係は？
国が導入を推奨している制度に「キャリア段位制度」という制度があります。これは、これは、成長分野における新しい職業能力を評価する仕組みであり、企業や事務所ごとにバラバラでない共通のものさしをつくり、これに基づいて人材育成を目指す制度です。現場での技能だけでなく、資格取得や研修受講の座学もレベル認定の要件にしています。
実はこの制度は介護職のキャリアアップ制度と多くの部分で重複しています。この制度のレベル認定項目は、介護職の事業所内評価にも十分活用できる内容なので、自法人のキャリアパス制度の人事評価項目（職能評価項目）で積極的に活用されることをお勧めいたします。
次号からは、資格等級制度から、順次キャリアパスを構成する各制度について、具体的にお伝えしていきます。
以上
１、はじめに
皆さん、こんにちは。
今月号から福祉事業所の資格等級制度・評価制度・賃金制度といった制度（これらの制度の総称をキャリアパス制度といいます）や職員の定着率に繋がる職場の環境改善といったテーマについて、毎回の連載でお伝えしていきたいと思います。よろしくお願いいたします。
２、法人がキャリアパス制度を整備することによるメリット
法人がキャリアパス制度を整備するメリットは、どのようなものがあるのでしょうか。以下のようなことが考えられます。
- 公正な人事処遇（昇格・昇給）が可能になる
- 職員自身の人事処遇に対する納得感が高まる
- 法人への信頼感が高まり、帰属意識が高まる
- 仕事に集中する環境ができ、達成感やモチベーションにつながる
- 採用時にキャリアパスを説明することにより、信頼できる法人であることをアピールできる
- 人材不足の時代に求人活動がしやすくなり、人材確保につながる
私が介護業界の各事業所にキャリアパスの支援を始めてから7年になりますが、キャリアパスを整備し、きちっと運用している法人では、上記の効果が発揮されていることを実感いたします。ただ、もちろんメリットばかりではなく、デメリット（課題）もあります。例えば、整備を進めるには、決して少なくない業務工数や人的なパワーがかかります。整備後に、いざ運用となっても、このような制度に不慣れな介護現場では、抵抗感を持つ職員が多いのも現実です。運用の仕方を誤ると、かえって職場の混乱を招くこともあります。多くの事業所では、キャリアパス制度の整備から運用まで約3年から5年程度の時間をかけながら、少しずつ組織への定着を図っているのが現状です。
３、キャリアパス制度とは
そもそもキャリアパス制度とは、どのような制度なのでしょうか。言葉の意味としては「職員のキャリア形成に関する道筋」などと訳されますが、具体的にはどのような制度のことなのか、ご説明いたします。
まずは、制度の構成と全体像を見ていきましょう。
ご覧の通り、資格等級制度を中心にして、人事評価制度・賃金制度・教育研修制度が、それに連動して整備された制度と言うことが分ります。
そこで、各制度とその目的を整理すると以下のようになります。
| 制度 | 目的 |
| 資格等級制度 | 役割(役職)と業務によって規定される「マス目」毎に求められる要件を明らかにする |
| 人事評価制度 | 求める水準とその評価基準を明確にし、達成度を判定する |
| 教育研修制度 | 仕事に必要な知識や技術・能力を身につけさせ、磨く |
| 昇格制度、任用制度 | 評価の結果を踏まえワンランク上にあげる条件や基準を定める |
| 賃金制度 | 役割(役職)と業務によって規定される「マス目」に応じた賃金水準を定める |
すなわちキャリアパスとは、「介護職員についてどのようなポスト・仕事があり、そのポスト・仕事に就くために、どのような仕事能力、資格、経験が必要になるかを定め、それに応じた給与水準を定めること」ということになります。１人１人の職員は「自分がどこのマス目（資格等級）に属しているのか」や「そこでは何が求められるのか」を意識して仕事に取り組むことになることで、仕事のプロセスや成果、職員の能力が「該当するクラスの要求レベルを満たしているかどうか」が確認出来るようになります。また、ワンランク上のマスに進むために何が足りないのか明確になることで目標が出来、達成するために必要な研修等を受講し、スキルアップに努めるようになります。昇格すれば、それまでよりも重い職責、難しい職務内容を担うことになり、能力もより高いものが求められますが、その分、給与水準も高くなります。職員はあらたなステージで求められる水準を意識しながら仕事に取り組むようになります。
4、キャリアパス制度と介護職員処遇改善加算
ご承知のとおり、2017年の介護保険法改正で「介護職員処遇改善加算Ⅰの取得要件」に「キャリアパス要件」が具体的に明示されました。
- 介護職員の職位、職責又は職務内容等に応じた任用要件と賃金体系を整備すること
- 資質向上の為の計画を策定して研修の実施または研修の機会を確保すること
- 経験もしくは資格など応じて昇給する仕組み又は一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みを設けること
この法改正を契機に、キャリアパス制度に関する必要性が本格的に広まることになり、制度整備の気運が一気に高まりを見せ始めました。
次回は「キャリアパス制度に関する介護事業者の実際」からお伝えしたいと思います。
以上
労災保険が適用されるか判断に迷いやすい具体的事例
従業員が業務上でケガをしたり、疾病にかかったとき、通勤途上でケガをしたとき等には、原則として、労災保険から給付を受けることができます。給付を受けるときには、負傷したときの状況を各書類に記載して請求しますが、その際、労災保険の給付対象となる災害か否かの判断に迷う事例が発生することがあります。今回は、そうした事例をとり上げ、労災保険の適用について確認しましょう。
1.業務災害と通勤災害の考え方
労災保険では原因や事由が、仕事によるものである場合に「業務災害」、通勤によるものである場合に「通勤災害」として取扱われます。
給付対象となるかの判断は、業務災害の場合は従業員が会社の支配下にあるか（業務遂行性）と、業務とケガ等との間に一定の因果関係があるか（業務起因性）により行われ、通勤災害の場合は、就業に関して合理的な経路および方法として一定基準を満たした通勤であるかにより行われます。
2.判断に迷いやすい具体的事例
①従業員同士のけんか
けんかによりケガをしたときは、その原因がプライベートによるものか、仕事上の意見の食い違いによるものかにより業務災害と判断されるかが異なります。
例えばプライベートのことが原因によるけんかであれば、業務遂行性・業務起因性がともにないため、たとえ社内でけんかが起きたとしても、業務災害として認められません。
②運動会（社内行事）でのケガ
近年、社内のコミュニケーションを活発化させるために、運動会など従業員間の交流を図る取組みをするところが増えています。このような運動会に参加している際にケガをした場合は、従業員間の交流を図るために自由参加で開催されているものであれば、業務遂行性の要件を満たさないことから、業務災害とは判断されません。こうした行事の中でのケガについて労災の対象となるかは、行事の主催者、目的、内容、参加方法、運営方法、費用負担などから総合的に判断されます。
③早退して病院へ行った後のケガ
勤務中に体調が悪くなったため、早退して会社近くの病院で受診した後、帰宅することも日常的に想定される事例です。このような事例で、帰宅途中の駅でケガをしたことを想定すると、病院の受診は日常生活上必要な行為と判断され、受診後、通常用いると認められる通勤経路に戻ったところから、また通勤が始まることになっています。そのため、通常用いると認められる経路に復した後に、駅でケガをしたのであれば、通勤災害と判断されます。
2.の③の事例で、病院が会社の最寄り駅とは反対の方向にある場合は、通常用いると認められる経路を外れてから再び戻るまでの間はいわゆる「逸脱」となり、この間に発生したケガは通勤災害と認められません。そして、通常用いると認められる経路に戻った後に発生したケガのみが通勤災害と判断されます。このように状況によって取扱いが異なることを理解しておきましょう。
(来月に続く)
派遣先会社の立場で考える派遣労働者の同一労働同一賃金
このコーナーでは、人事労務管理で頻繁に問題になるポイントを、社労士とその顧問先の総務部長との会話形式で、分かりやすくお伝えします。
総務部長：2020年4月から派遣労働者についても同一労働同一賃金が適用されると聞きました。当社でも派遣会社と契約を結び、労働者を派遣してもらっていますが、対応することがありますか。
社労士 ：派遣労働者の同一労働同一賃金は、派遣先会社および派遣元会社の企業規模に関わらず、2020年4月から適用となります。原則は「派遣先均等・均衡方式」として派遣先の通常の労働者との均等・均衡待遇を実現することが求められます。
総務部長：「派遣先の通常の労働者」ということですので、当社の従業員と比較するということですか。
社労士 ：はい。派遣先均等・均衡方式では、御社の比較対象となる通常の労働者（正社員等）と派遣労働者の待遇を比較します。そのため、賃金や賞与、退職金等の御社の従業員に対する待遇の情報を、派遣元会社に提供する必要があります。なお、この待遇には慶弔休暇等の福利厚生に関する事項も含まれます。
総務部長：なるほど。かなり細かい内容まで派遣元の会社に伝える必要があるのですね。
社労士 ：そうですね。派遣元会社は提供された情報に基づき、派遣労働者の待遇を個別に決定します。そのため、派遣労働者は派遣先が変わるたびに待遇が変わることになります。そのようなことを避けるためにも、例外として「労使協定方式」で行うことが認められています。これは一定の要件を満たす労使協定を派遣元会社の労使が締結することにより、その協定に沿った待遇とすることができるというものです。
総務部長：労使協定方式にすると、賃金の取扱いはどうなるのですか。
社労士 ：毎年度、厚生労働省から同種の業務に従事する一般労働者の平均的な賃金水準が公表されます。この賃金の額と同等以上の賃金額を派遣元の会社が支払うことで、派遣労働者の同一労働同一賃金が確保されていると判断されることになります。
総務部長：なるほど。当社から待遇の情報を提供する必要がなくなるということですね。
社労士 ：そうです。ただし、教育訓練と福利厚生施設（食堂・休憩室・更衣室）は、労使協定方式とする場合でも派遣先の通常の労働者との均等・均衡を確保することが求められるので、情報提供の必要があります。ご注意ください。
総務部長：承知しました。ありがとうございました。
【ワンポイントアドバイス】
1. 派遣労働者の同一労働同一賃金の対応には、「派遣先均等・均衡方式」と「労使協定方式」がある。
2. 「派遣先均等・均衡方式」では派遣元に自社の従業員の待遇の情報を提供する義務がある。
3. 「労使協定方式」の場合でも教育訓練と福利厚生施設は、派遣先での均等・均衡が必要であり、派遣元に対して情報提供をしなければならない。
(次号に続く)
今年も大幅な引き上げとなる最低賃金
1.最低賃金の種類と改定タイミング
賃金については、都道府県ごとにその最低額（最低賃金）が定められており、企業はその額以上の賃金を労働者に支払うことが義務付けられています。
この最低賃金には、都道府県ごとに定められた「地域別最低賃金」と、特定の産業に従事する労働者を対象に定められた「特定（産業別）最低賃金」の2種類があります。このうち「地域別最低賃金」は、毎年10月頃に改定されることになっており、2019年度についても全都道府県の地域別最低賃金の改定額が決定しました。
2.2019年度の地域別最低賃金と発効日
2019年度の地域別最低賃金と発効日は、下表の予定となっています。すべての都道府県で26円以上の引き上げとなり、中でも東京都と神奈川県はついに1,000円台に引き上げられました。
パートタイマー・アルバイト等の時給者の賃金が最低賃金を下回っていないかを確認するとともに、月給者についても1時間あたりの賃金額を算出し、確認するようにしましょう。
(次号に続く)
介護・保育業界における導入に向けた取り組み
事業所の経営者の方々と話していると、こんな声をよく聞きます。「大切な取り組みであることはわかっているけども、ただでさえ人手不足なのにそのうえ、残業削減、有給休暇取得促進によって現場が回っていくのか、サービスの低下につながるのではないか」。初めての取り組みゆえに、このような心配はよくわかります。しかし、取り組まないことへのデメリット、取り組むことへのメリットを考えて判断していくことが大切なのではないでしょうか。業界を取りまく環境の変化への対応と、人材の確保（採用と定着）、今後の法人イメージなどについて、それぞれに影響を洗い出したうえで考えてみてはいかがでしょうか。まずは、出来ることからスタートすることが大切だと思います。
それでは、その取り組み方について、前回引き続き3つ目のステップについて説明させていただきます。
（３） ステップ３
ステップ２で組織風土の醸成が少しずつ出来てきたら、今度はいろいろな「制度」や人事施策を導入し、「職場ルールの変革」などに取り組んでいきます。
下記には、その一例をご紹介いたします。
●両立支援制度：育休・時短期間延長、子供手当・家族休暇の創設など。
●多様な働き方：フレックス制度導入、短時間正社員制度導入、副業制度など。
●効率化：IT活用、ペーパーレス化、仕組の見直しなど。
●人事評価制度：部下のワークライフバランス推進や休暇取得推進を評価。
●インセンティブ：残業削減分を社員に還元（賞与、ベースアップなどで）。
●オフィス革命：レイアウト、オフィス機能の見直しなど。
5、事業所で活用している「制度」や「ルール」の事例
それでは、実際に行っている介護事業者が具体的にどのような取り組みをされているのかを、いくつかの事例でご紹介させていただきます。
●風土づくり
ある法人では、職員満足度調査を１０年間以上継続して実施し、その結果を理事会で共有化して審議しています。その効果として、徐々に建設的な意見が増えてきており、社員一人一人の意識の変化を実感していると言います。また、「風土改善チーム」といった委員会活動も行われており、活動資金的な財源も準備され、極力自主的な運営ができるような配慮がなされています。
●両立支援制度
産前産後の休暇制度を産前産後ともに8週間として、法定の制度を延長運用して出産前の「つわり」の期間に、休むことができるような配慮がなされている法人もあります。また、子女の看護休暇も法定の5日／人を10日／人として、職場復帰後の育児にも配慮して運用されています。
●多様な働き方
相談員・ケアマネ・事務職・栄養士にはフレックスタイム制を導入し、介護職には職場の状況に合わせて退勤時間を調整できる「退勤フレックス制」を導入している法人もあります。また、夜勤専従職員という働き方を用意し、日勤と夜勤の分業制度を導入することで、社員の体調管理面での働きやすさが大幅に改善されています。また副次的な効果として、3か月後などといった長期間のシフトが非常に作りやすくなったので、長期休暇も含めた有給休暇が取りやすくなったとのことです。また、別の法人では介護職が月に1日「日勤フリー」と呼ばれる日を設け、その日は一般業務にはつかず日ごろたまったデスクワークなどの片付けや、残った時間で利用者さんとお出かけや食事をしたり、スポーツ観戦に行ったりするなど一緒に過ごす時間にするといった取り組みも行われています。
●ICTの活用
ある法人では、介護ソフトを導入し、ｉＰｈｏｎｅな どの端末で日々の記録を入力するとともに、長い文章の記録を行う際は、音声入力（ボイスファン）を活用することで、職員の記録業務の負担を軽減しています。これにより記録作成時間を2分の1に短縮することができ、その結果ケア時間を増加させています。情報が集約されたｉＰｈｏｎｅを持ち寄り、会議を行うことで会議時間の短縮にも繋げています。また見守りシステムを導入し、入居者の状態を見える化することで、夜間の見守りなど職員の不安や負担感を軽減することが出来、結果としてこの法人では残業ほぼ「ゼロ」を実現しています。
5、課題とまとめ
ご承知の通り、これからの事業の運営にとって、最も大切な視点は、社員の「採用力」と「定着力」です。そのためには社員目線に立って、「社員が働き続けたくなるような職場」とはどのような職場なのかを、今一度見つめなおすことで、事業所ごとに取るべき施策は見えてくるのではないでしょうか。そこで重要なことは、職場の現状を踏まえ
着実に、かつ継続的に推進してゆくことができる事。つまり無理をして、現場に「やらされた感」的な（または一方的な）「制度」ありきで推進するのではなく、現状の課題を社員が認識し、課題解決に向けて自発的に取り組むことができるような組織風土づくりから始められてはいかがでしょうか。そして、変化が少しずつ職場に表れてきた段階で、経営的な影響も熟慮しながら、具体的な「制度」やルールの見直しの行っていかれることをお勧めしたいと思います。
「らっせーらー、らっせーらー」。青森市の郊外にある特別養護老人ホーム和幸園。8月9日、子どもたちが元気にねぶたの踊りを披露すると、高齢者たちの顔がほころんだ。
老人ホームを訪れたのは同じ市内の和幸保育園の子どもたち。保育園と老人ホームを運営する別々の法人が2016年に合併したのを機に交流が始まった。理事長の今村良司（58）は「郊外ではいずれ保育士余りの時代が来る」と危機感を抱く。
青森県の17年の出生数は16年から591人減って8035人まで落ち込んだ。人口比の私営保育園の数は全国1位だが、保育園が多いというより子供が少ないことの裏返しだ。都市部を中心に問題になっている待機児童の数は、青森はすでにゼロ。さらに子供が減れば保育所の運営は厳しくなる。
和幸保育園で働いていた保育士の吉田司（32）は合併後、老人ホームに異動し、今は高齢者と向き合う。「保育も介護も人と接する点では同じ。異動は福祉とは何かを考える契機になっている」。吉田は仕事の幅を広げることに前向きだ。
子供の面倒をみるのは保育士、高齢者の世話は介護福祉士。そんな区分はなくしていくべきなのか。ヒントは海外にある。
「福祉の国」として知られるフィンランドには「ラヒホイタヤ」と呼ばれる資格がある。「寄り添う人」を意味し保育、介護、看護と幅広い仕事に就ける。1993年に導入されて以来、30万人近くが取得した。
日本出身のフィンランド人、テーリカンガス里佳（47）はヘルシンキ郊外で働くラヒホイタヤだ。訪問介護会社に所属し高齢者宅を訪問。食事援助から点滴注射までする。死が目前の高齢者にモルヒネを投与することすらある。技能は2年間通った専門学校の研修で身につけた。
同僚には保育から介護に移った人もいる。ラヒホイタヤなら柔軟に対応できるが、介護や保育の質は落ちないのか。テーリカンガスは「保育も介護も相手に寄り添う仕事。同じ資格で向き合う方が自然」と話す。
日本でも変化の兆しはある。例えば介護や福祉で共通の基礎課程を設け、複数の資格を取りやすくする。この試みに関わる慶応大学教授の堀田聡子は「暮らしを支える共通の視点を持つことにつなげたい」と話す。従来の常識にとらわれない発想力が必要になる。
（敬称略、日経電子版）
企業に求められる従業員の精神障害発症を防ぐための対応
従業員が精神障害を発症した際、その原因が長時間労働や職場のパワーハラスメントによるものだと考え、労災請求をしたいと会社に相談する従業員が増加しています。実際、どのくらいの件数の請求があり、労災の認定がされているのか、厚生労働省が発表した平成30年度の労災補償状況に関する集計結果を見てみましょう。
1.精神障害の労災補償状況
平成30年度の精神障害に関する労災請求件数は1,820件となり、前年の1,732件から88件増加し、過去最多となりました（下図参照）。
支給決定件数は465件で、認定率は31.8％となっています。認定率は過去5年間の中で最低となっていますが、それでも申請の3件に1件の割合で労災として認定されていることが分かります。
2.精神障害発症の理由
精神障害の集計では、精神障害を発症した理由と考えられる支給決定事案における具体的な出来事別の分類がされていますが、上位項目は次のとおりとなっています（「特別な出来事」を除く）。
第1位に、「仕事内容・仕事量の（大きな）変化を生じさせる出来事があった」と「（ひどい）嫌がらせ、いじめ、又は暴行を受けた」があることを考えると、企業は、異動により仕事の内容が変わったり、同僚の退職等で業務量が増えたりする等、大きな変化があるときには過重な負担となっていないか面談を行ったり、管理職や一般職向けにパワーハラスメントに関する研修を定期的に実施する等、必要な措置をとることが重要となります。
パワーハラスメントについては、先に行われた国会で、パワーハラスメント防止対策が法制化され2019年6月5日に公布されました。施行は公布後1年以内の政令の定める日（中小企業は公布後3年以内の政令で定める日までは努力義務）とされています。施行はまだ先の予定ですが、日々の労務管理を行う上で、パワーハラスメントの防止に向けた取組みを進めていきましょう。
(来月に続く)
人材確保施策と活用を検討したい助成金
企業規模、業種に関わらず、人材確保に悩まれている企業は多く、また、少子化による労働力人口の減少は避けられない状態にあることを前提とすれば、今後必要な人材を確保していくことはさらに難しくなっていくでしょう。
そこで今回は、人材確保施策とその際に活用できる助成金をとり上げます。
1.人材確保施策
人材確保に向けて、会社が行う施策にはさまざまなものがありますが、主なものとして処遇面の見直しと採用ルートの拡充が考えられます。
処遇面の見直しについては、初任給を引き上げるなど処遇の改善を行う、求人内容の情報を充実するなどして、多くの求職者の就職先の選択肢に含まれるようにすることがあります。
採用ルートの拡充については、従業員の紹介制度や、一度、退職した従業員を再雇用する制度（以下、「再雇用制度」という）を設けること等により、採用ルートを広げることがあります。このうち再雇用制度は、過去に自社で働いた経験がある者であるため、組織のことを理解している、業務経験があるため即戦力になりやすいといった利点があります。
2.再雇用を行う際に活用できる助成金
退職者の再雇用を行う際に活用できる助成金として、両立支援等助成金（再雇用者評価処遇コース）があります。この助成金は、育児・介護等を理由とした退職者が復職する際、従来の勤務経験が適切に評価され、配置・処遇が行われる再雇用制度を導入した上で、希望者を再雇用した事業主に対して助成されるものです。
退職者の要件として、妊娠、出産、育児、介護または配偶者の転勤等を理由として、再雇用先の事業主または関連事業主の事業所を退職した者であることが必要になります。また、離職期間を制限する場合、3年以上で設定することが必要で、再雇用の退職年齢は定年を下回る制度を設けていないことが必要になっています。
［支給額］
支給額は、以下のとおりとなります。
助成金の活用にあたっては、再雇用制度規程を作成しておくこと等の要件があります。
助成金の活用に関わらず、再雇用制度を設ける場合、退職時に再雇用を希望する旨の申出をしてもらう、求人を出すタイミングで希望者にその情報を知らせるなど流れを作っておく必要があります。制度の検討にあたって、お困りのことがございましたら当事務所までご連絡ください。
(次号に続く)
