医療
なぜ人事評価制度は形骸化していまうのか。
評価制度の運用の改善やサポート業務で、ご相談を頂きますが、何にお悩みかというと
いわゆる形骸化です。
形骸化とは「実質的な意味を失い、中身のない形式だけ残ること」です。
まさしく、「ただ やっているだけ」という状態と言っていいかもしれません。評価制度を導入して３年ぐらい経過するとこのような状況に陥るケースはとても多いように感じています。
なぜ、このようなことになってしまうのか。管理者やTOPの方にやる気が無いからでしょうか？それもあるかもしれませんが、それを考えてもなかなか改善にはつながらないので
もう少し構造的に考えてみたいと思います。
その視点で「重要度、緊急度のマトリックス」で考えてみると、人事評価のポジションは
「重要度は高い」が「緊急度は低い」ということになります。つまり、今やらなくても問題はない仕事となり、この結果「先延ばし」となり「緊急度の高い仕事」が終わったら取り組もうと思っているうちに、気が付いたら期末になってしまう。このようなことを繰り返しているうちに、評価制度は「形骸化」へまっしぐらとなります。誰が悪いわけではなく、そのような構造になっているのが評価制度の運用というわけです。
そのうえで、評価制度の形骸化にどうすれば
歯止めがかけられるか
- 評価制度の評価内容を毎年見直す
評価項目のブラッシュアップ、とりわけ評価項目が今の時代に即しているか、人の成長に合わせてよりレベルアップしていく項目に変わってきているかを毎年実施する重要なイベントごととして、必ず行っていただきたいと思います。
もちろん、見直した結果として、前年と同じでいこう、という結論であればそれもＯＫ
です。
- 本人評価と上司評価（一次評価）を別々に行う
良き聞く声で、「どうしても本人評価に引っ張られてしまう」という相談があります。
その場合のアドバイスは、本人評価とは別シートで一次評価を行うことです。そのメリットとして、今まで以上に評価への真剣度が変わります。そもそも本人評価は評価エラーも多く、スキルを持っている人は少ないので、あまりアテにしない方がいいと思いおます。いずれにしてもこの変更は評価者にとっては大きな変更なので、異論はありますが、実際におこなった事業所に例を見ると、評価に対する真剣度は変わり、形骸化にはなりません
- 運用委員会などを作り機能させる
人事制度は構造上、「緊急度は低い」業務であることは、事業所のTOPや管理者でも同じです。そこでTOＰも含めて、評価制度全体をマネジメントする「担当者」や委員会をつくることをお勧めしています。年間のスケジュールを決めたり、いつまでに●●を実施してくださいというように指示手配する役割と責任をもった委員会などがあることで全体が機能するようになります。
- 期初に、一年間のスケジュールに付を入れて決めておく
事業計画の発表日や、社内的なイベントの日付を決めるのと同じように、評価制度の運用を重要なイベントとして、評価実施期間、評価者ミーティング、フィードバック面談等をあらかじめ１年間の日付を確定させておきます。そして、これは会社の最重要イベントということで、他の予定が入っても、この予定を最優先すると決めて通知をするぐらい徹底したいものです。
以上、過去の事例に基づき、代表的な方法を挙げましたが、
対策の必要があれば、出来ることから始めて行くことをお勧めします。
以上
Q 当法人では新卒採用・中途採用ともの計画的に行っていますが、せっかく採用しても
なかなか定着せず、早いと３か月未満で退職する人もいます。何とか定着をしていただくように取り組みを行っていますが、採用面接ではどのような点に気をつけたら良いでしょうか。
A 「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
- 具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
- 人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
- 求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
2024年4月からの医師の時間外・休日労働への上限規制導入で、全国約7000医療機関のうち49医療機関において、大学等からの派遣医師引き揚げによる診療体制縮小が見込まれることが、厚生労働省の「医師の働き方改革の施行に向けた準備状況調査」で明らかになった。一方、24年4月時点で時間外労働時間数等が年1860時間超の見込み医師数は1人にまで減少。医療機関の労働時間短縮の取り組みが進んでいることがうかがえた。調査結果は3月14日の「医師の働き方改革の推進に関する検討会」に報告された。
厚労省は23年10月末から11月末にかけて、大学病院本院を除く全ての病院と、分娩を取り扱う産科の有床診療所を対象に調査を実施。その後、24年1月及び3月に調査対象施設へのフォローアップを行い、データを更新した。
それによると、回答した7326施設のうち、24年4月の医師の働き方改革施行後に診療体制縮小の「見込みあり」と回答したのは457施設、「見込みなし」は6869施設。さらに縮小見込みの457施設に地域の医療提供体制への影響を聞いたところ、「影響あり」（132施設）との回答が「影響なし」（77施設）を大きく上回った。248施設は「不明」と回答した。
■49施設中21施設は地域の医療提供体制にも「影響あり」と回答
大学病院等からの派遣医師の引き揚げによる診療体制の縮小が見込まれる施設は49あり、その約4割にあたる21施設が、地域の医療提供体制にも「影響がある」と回答した。
これに対して、宿日直許可の取得や労働時間短縮の取り組みを行なっても24年4月時点で副業・兼業先を含む時間外労働等が年1860時間相当を超える見込みの医師数は、病院が1人、産科有床診療所が0人だった（この質問のみ回答施設数7918）。
調査結果を踏まえて厚労省は、都道府県や医療勤務環境改善支援センターに、①医療計画、救急医療、小児周産期医療等の担当部門と連携して、医療提供体制を維持するための地域における議論や都道府県による調整等の実施、②派遣医師の引き揚げ予定があると回答した医療機関については、必要に応じて派遣元病院や地域の状況を確認し、都道府県としての評価や対応を実施、③時間外労働等が年1860時間超の医師がいる医療機関については状況を確認し、解消に向けた具体的な対応を実施―などを要請したことを明らかにした。出典：Web医事新報
厚生労働省は2024年度に、社員の健康増進を図る中小企業への補助金を新設する。死亡や転落など重大な事故が減る一方、転倒や腰痛といった労働災害が増加している。身体機能の衰えにより発生するケースも多く、運動指導などを促す。
理学療法士ら専門家による体力チェックや運動指導を実施する企業に、費用の4分の3を100万円を上限に給付する。転倒や腰痛は日常生活や業務への負担が残りやすく、企業活動に影響する。事故を起こす前の備えを促す。
5月にも実施計画の受け付けを始め、審査を経て補助を決める。
労災による死亡者数は減少傾向にある。22年に774人と20年前の半分以下に減った。ケガなどで4日以上休業した死傷者数は13万2355人と過去20年で最多となっている。このうち転倒が27%と最も多く、次いで腰痛などが16%を占める。老人ホームといった福祉施設での事故が目立つ。
厚労省の既存の補助金は60歳以上の労働者をかかえる企業が対象だった。労災の統計では、とくに女性で50代から転倒や腰痛が増える傾向にある。「身体機能は60歳で急に衰えるわけではない。継続的な維持が重要だ」（同省安全衛生部）といい、高齢者に限らない補助の新設を決めた。補助率も既存の2分の1から4分の3に高める。
企業の労災対策はソフト面で遅れている。22年の厚労省の労働安全衛生調査によると、手すりの設置や段差解消に57%の事業所が取り組むものの、体操や運動を実施していたのは21%だった。同省は23年度からの第14次労働災害防止計画で「ハード・ソフト両面から対策に取り組む事業場の割合を50%以上」にする目標を打ち出した。
日本経済新聞 朝刊 経済・政策（5ページ）2024/3/22
厚生労働省は18日、新年度の介護報酬改定で一本化する新たな処遇改善加算について、制度の概要や算定要件、計画書の書き方などを解説する動画を公開した。
YouTubeの公式チャンネルなどで広く周知している。
それぞれの動画は、資料とともにポイントをひとつずつ解説してくれるので分かりやすい。計画書の書き方についても、様式のExcelファイルの構成、記入順序、記入ルール、留意点などを丁寧に解説してくれる。
最長で1本12分弱の動画だが、これを見れば加算取得に差し当たり必要な知識が得られる内容。実務的で非常に便利だ。
処遇改善加算の一本化・拡充は、新年度の介護報酬改定の目玉。施行は6月からで、計画書の提出期限は4月15日とされている。厚労省は、「介護現場で働く方々の処遇改善のために積極的な加算の取得を」と呼びかけている。(介護ニュース）
厚生労働省は先週下旬、
“新たな処遇改善加算の疑問に答えるQ&A”
を公表しました。
取り急ぎ、共有させて頂きます。
下記、PDFをご参照ください。
Q, 職場の社員全員が行う片付けなどにも参加しない、交代勤務でしばしば遅刻し、相手に迷惑をかける、直前に勤務の交代を依頼するなど、協調性を欠く職員Aについて、ほかの職員から「Aとは一緒に働くことは出来ない」との相談が多く寄せられ、中にはＡが原因で退職する職員も出始めている。このような場合に懲戒あるいは解雇することはできますか？また、職場で仲が悪い職員B、Cがいて、一日中話をしないために職場環境が悪くなっている、このような場合、B、Cを懲戒処分にすることはできますか？
A, 職場には多数の職員が就労しているわけですから、一人が勝手な行動をしていたのでは職場は成り立ちません。すなわち、職場秩序は多数の職員を擁する法人の存立、維持のために必要不可欠なものです。
さて、職員が職場で他の職員との協調性を欠く場合において、法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます。裁判例においても、本人の執務態度、上司、同僚に関する無礼並びに協調性の欠如について、職場の規律を乱し、円滑な職務遂行を阻害しているということが懲戒事由解雇にあたると認めているものがあります（大阪地裁平成４年３・３１）
ここでポイントになるのは、本人の協調性の欠如によりいかに企業秩序が阻害されているかです。仮に本人に協調性の欠如は認められるものの、企業秩序への影響が軽微な場合には懲戒処分を行うことは難しくなると思われます。その点、医療・福祉の現場をチームワークが業務遂行の上でとても重要な要素となりますので、協調性の欠如が懲戒処分の対象になることは十分に考えられます。
次には懲戒解雇という措置も考えられます。裁判例には、就業規則に記載された解雇事由
「執務能力が著しく不良」（単なる勤務成績不良ではない）とは職場に適用する能力に欠ける場合に包含するもの解し、社会生活をして人間として常識に欠ける部分が多く、協調性に乏しく、職場に適用する能力に著しく欠いており、かつ将来の将来の改善に見込がないことから解雇を有効と認めたものがあります（東京高裁S４２１・２４）。
ご質問の前段ですが、退職者がでるほど職場環境が悪化し、職場秩序が相当に乱れていると思われますので、早急に関係者から事実確認（まずは被害を受けている同僚から）をし、職員において、設問のような言動が実際にあったならば、相当な事情が認められない限り厳重注意、懲戒処分、場合によっては解雇を検討すべきと考えます。また、これまで注意指導歴などから、本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。また設問後段においてもＢとＣが一日中口を利かないことに対して、周りの職員も気遣い、あるいは不快に感じ、職場環境全体が悪化している考えられ、早急に手だてを講じるべきです。その際に、なぜBとCの中が悪いのか、その原因を探る必要があります。率直に上司がそれぞれから事実確認をすべきです。そしてその原因から事態を収拾する方法を模索すべきと思います。たとえそれが個人的なことであっても職場にそのような関係を持ち込むことは、職場環境を乱し職場に支障のある行為であるということは重大のことです。それゆえ法人は、そのような職員に対し、してはいけない事項であることを諭し、両者に気づかせるべきです。
そのような注意指導をしたうえで、なお改善しないということであれば、就業規則に従い懲戒などを検討すべきでしょう。又場合によっては、両名を同じ職場ではなく、別の職場に配置することも検討すべきでしょう。
Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
このテーマは「医師の働き方改革」自体がテーマではありません。古典的なテーマである「残業代」と「オンコール」について，最近の裁判例を含めて分析してみたいと思います。というのも，医師の働き方改革により，勤務医やスタッフの勤務時間（残業代）に対する意識が強くなるということが予想されるためです。
（１）「医師のオンコール待機（宅直当番）は労働時間とはならない」とした奈良地裁平成27年2月26日判決（奈良病院事件）
裁判所は「宅直当番を担当している医師は，産婦人科医師らの申合せにしたがって，宿日直担当医師その他本件病院の職員から連絡があった場合には直ちにその指揮監督下に入ることができるように努めていたと認められるものの，それを超えて，宅直当番の全時間について本件病院の指揮監督下にあったとまでは認められない」と認定しています。つまり，奈良病院事件は，病院固有の事情が色濃く反映されている裁判例ということができます。したがって，奈良病院事件の判決があるからといって「オンコール待機には残業代が発生しない」と結論づけることは危険ということになります。
（２）オンコール待機について労働時間と判断した最近の判例
そして最近，このオンコール待機について真正面から残業代が発生すると判断した裁判例が出現しました。横浜地裁令和3年2月18日判決です。この判決は訪問看護に従事する看護師のオンコール待機について判断したものですが，オンコール待機を「労働時間」を判断しています。
具体的には「呼出しの電話に対し，直ちに相当の対応をすることを義務づけられていた」として，労働時間性を認定し，合計で1000万円を超える残業代を認めています。奈良病院事件に比べ，結論に至る論理自体はすっきりしたものですが，「パンドラの箱が開いてしまった」という感じは否めません。使用者側は「管理監督者に当たるので残業代は発生しない」「管理者手当が残業代に当たる」との主張をしていましたが，すべて裁判所に否定されています。その上，この判決では「付加金」の支払いも命じられています。付加金とは残業代を支払わない使用者（会社等）に対するペナルティーのようなものです。本件では800万円弱の付加金の支払いを命じています。使用者側は合計で2000万円近い金額を支払うことになってしまったのです。病院にとっても，この事件は決して他人事では済まされないものになるでしょう。医師の勤務時間に対する意識の高まりから，医師のオンコール待機に関する残業代請求が行われる可能性は否定できません。医師の場合，残業代算定の基礎となる給与自体が高額ですから，本件に比べさらに高額な支払いが命じられるリスクがあります。複数の勤務医から同時に請求された場合は，さらにインパクトのあるものになるでしょう。
（３）医師の働き方改革が進んでいる以上，医師のオンコール待機と残業代という論点は，今後避けて通れない問題になると思います。オンコール待機について残業代の請求が行われるというリスクも十分考慮した上で，人事制度を構築していく必要があるでしょう。（参考：杜若法律事務所判例情報）
新年度の居宅介護支援の介護報酬改定では、事業所の経営に大きな影響を与える「特定事業所加算」の算定要件が変更される。ケアマネジャーが介護保険制度の枠を超えた支援について学ぶ機会を確保することが、新たに求められるようになる。
この算定要件の見直しは、特定事業所加算の全ての区分に適用されるもの。厚生労働省は新たに公表した解釈通知の案で、その具体的な内容や考え方などを解説した。
新たな算定要件は以下の通り。
特定事業所加算｜全区分の要件（8）
《現行》地域包括支援センターが実施する事例検討会などに参加していること。
《改定後》家族の介護を日常的に行っている児童や障害者、生活困窮者、難病患者など、高齢者以外の対象者への支援に関する事例検討会・研修などに参加していること
厚労省は解釈通知の案で、新たな算定要件の趣旨を「多様化、複雑化する課題に対応するため」と改めて説明。「家族の介護を日常的に行っている児童とは、いわゆるヤングケアラーのことを指す」と明記した。
あわせて、算定要件の対象となり得る事例検討会・研修の範囲について、「上記に例示するもののほか、仕事と介護の両立支援制度や生活保護制度なども考えられる」と解説。「利用者のケアマネジメントを行ううえで必要な知識・技術を修得するためのものであれば差し支えない」との認識を示した。（介護ニュースより）
