医療
Ａ、キャリアパスは個人の能力・適正に応じて、「指導・監督層」になるコースとは別に「専門職」コースを準備し、専門職のキャリアステップと昇給制度で運用しています。
現場では、「優秀な職員ほど役職にはつきたがらない」とか、「知識・技術面でわからないことについて、皆が教えてもらえる職員は決まっており、しかもその職員は役職者ではない」、といった話がよく聞かれます。そこで考えるべきなのが、キャリアパスにおける「複線化」です。つまり、キャリアパスに描かれた昇格ラインによらずに、役職にはつかずに専ら専門性を高め、組織に貢献するキャリアパスを作ることです。この階層を「専門職」として、上級介護職の水準を超える水準をもって処遇します。この場合、当該職員はマネジメント業務を行わず、専ら好きな介護の道を追い続けても、相応の処遇が保障されることになります。専門性の高さを認められてこその処遇なので、職員のプライドも充足することができます。
また、優秀な人材を滞留させては離職につながりかねません。中小企業の中には職員が自らポストの数を読んで、諦めムードが漂っているようなケースも散見されますが、「専任職」を設けて、「当法人は、管理上の役職だけがポストではない。専任職というスキル面のリーダーもあり、相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはずです。
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クリニックで重要な役割を担う「医療事務」
「医療事務（クラーク）」は、診療所・病院などの医療施設や調剤薬局において、さまざまな仕事を行っています。来院された患者の受付対応はもちろんのこと、クリニックの案内、医師や看護師など他のスタッフとの連携から、診療費の計算や請求、売り上げや支払いなどの経理、診療報酬請求や公費医療請求の文書作成にいたるまで、その業務内容は多岐にわたります。
したがって、優秀な医療事務の存在は、クリニックの健全な運営に大きく影響します。全国の医療施設や調剤薬局では、その職場のルールをある程度早期に理解し「即戦力」として働ける医療事務スタッフが常に求められています。
今回は、筆者が採用面接時に重視しているポイントをお伝えします。
ポイント1．身だしなみ、挨拶などの「第一印象」
初めてのお店や場所を訪れる際、どういう雰囲気なのか、どういう店員やスタッフがいるのかわからず緊張することは至極当たり前のことです。このため、クリニックの“顔”となる医療事務スタッフの第一印象が、病院全体の評価や安心感につながるといえます。
この「第一印象」は、その多くが「非言語的コミュニケーション」によって成り立っています。
非言語的コミュニケーションとは言葉に頼らないコミュニケーションのことで、「話し方」や「表情・しぐさ」、「外見」、「態度」、「声のトーン、ボリューム・速度」などを指します。
この第一印象は「5～10秒ほど」でおおむね決まるといわれています。したがって、面接時に適切な服装であるか、身だしなみが整っているか、清潔感があるかなど、そのクリニックのイメージとマッチしているかが重要になってきます。また、入室時の第一声、つまり挨拶の仕方も気をつけたいところです。
医療現場は、他業種よりも衛生的な要素が多く求められるため、身だしなみについてはより気を遣う必要があるでしょう。くつやカバンなどの持ち物にも、汚れがひどくないかチェックしておく必要があります。
ポイント2．コミュニケーション能力
また、コミュニケーション能力やプレゼンテーション能力も医療事務スタッフに求められるスキルです。
ご存知の通り、医療事務スタッフは医師や看護師などと協力をしながら医療機関を運営します。チームとして円滑に業務を遂行するうえで重要なポジションとなる医療事務スタッフには、このようなスキルが不可欠です。
ここでの「コミュニケーション能力」は、面接時にまず会話が成り立つかどうかということです。決してアナウンサーレベルの話術は必要ありませんが、質問に対してしっかりとした意思疎通ができるかどうかが見られます。
基本的には、こちらの質問に対しての返答が明確でその理由がわかりやすく、意図をしっかりと汲めているかを見ています。そうでないと、業務や他スタッフとの人間関係構築が困難な可能性があるなど、ネガティブな印象を持ってしまいます。
「プライベートの充実度」も重要
面接時、質問内容としては、筆者は以下のようなことを尋ねます。
- 志望動機
- 自分のキャリアを振り返って、どういうことに一生懸命取り組んできたか
- 人に負けない自信があることはあるか
- 座右の銘
- 職歴で学んだことやインパクトがあったこと
- これまでのキャリアプランと就職における意気込み
筆者は上記のような質問にしっかりと回答できる人を優先的に採用しています。面接時間も15分程度と短時間にして、先に簡潔に骨子・結論を述べてからその理由を肉付けし、最後に重要なことをまとめられるかどうか、わかりやすく要点を絞った話し方かどうかを見極めています。
また、受診患者に対して一様な話し方ではクリニック受付としては不十分です。このため、話し方も重要であり、あえてゆっくりと少し大きな声で、余力があれば緩急や声のトーンの大小を音楽の楽曲のようにつけてみることも、正しい日本語・敬語などの言葉遣いと同様に重視するポイントです。
また、筆者は
- 学生時代の思い出
- 自分の趣味で語れること
- 自分の家族のこと
- 最近話題になっているニュース
- 前職の1日の過ごし方と休日の過ごし方
- 医療以外の職種経験がある方はその強み
についても質問することが多いです。最終的に採用を検討する人にはクリニックを見学してもらい、いい点や改善点、疑問点などを聞きます。また、現在のスタッフとも会話してもらい、多角的に採否を判断します。
自分の趣味やこれまでの経験を具体的に語れる人は、組織のリーダーを任せられる傾向があり、人柄も良好であることが多いため、プライベートが充実しているかどうかも採用基準の1つの軸にしています。
また、育児や介護の問題を抱えながら勤務するスタッフも多いため、その部分もしっかりと把握していきます。急な欠勤の可能性があるか、その際にカバーができるかどうかなど、家族の状況なども重視し、もしこういった部分に難がある場合には、採用形態を変えることも検討します。こうした事情を聞かずにそのまま採用すると、数ヵ月以内に早期退職となってしまい、再び募集をかける必要が出るなど、採用コストと時間が水の泡となってしまうためです。
まとめ
以上、これまでの経験から筆者が医療スタッフの採用時に重視しているポイントを挙げてきました。どのような人材を必要としているかはクリニックによって異なると思いますが、採用時の参考にしていただければ幸いです。
- 著者：
- 高座渋谷つばさクリニック
院長 武井 智昭（たけい ともあき）
小児科医・内科医・アレルギー科医。2002年、慶応義塾大学医学部卒業。多くの病院・クリニックで小児科医・内科としての経験を積み、現在は高座渋谷つばさクリニック院長を務める。感染症・アレルギー疾患、呼吸器疾患、予防医学などを得意とし、0歳から100歳まで「1世紀を診療する医師」として地域医療に貢献している。
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Q, 職場の社員全員が行う片付けなどにも参加しない、交代勤務でしばしば遅刻し、相手に迷惑をかける、直前に勤務の交代を依頼するなど、協調性を欠く職員Aについて、ほかの職員から「Aとは一緒に働くことは出来ない」との相談が多く寄せられ、中にはＡが原因で退職する職員も出始めている。このような場合に懲戒あるいは解雇することはできますか？また、職場で仲が悪い職員B、Cがいて、一日中話をしないために職場環境が悪くなっている、このような場合、B、Cを懲戒処分にすることはできますか？
A, 職場には多数の職員が就労しているわけですから、一人が勝手な行動をしていたのでは職場は成り立ちません。すなわち、職場秩序は多数の職員を擁する法人の存立、維持のために必要不可欠なものです。
さて、職員が職場で他の職員との協調性を欠く場合において、法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます。裁判例においても、本人の執務態度、上司、同僚に関する無礼並びに協調性の欠如について、職場の規律を乱し、円滑な職務遂行を阻害しているということが懲戒事由解雇にあたると認めているものがあります（大阪地裁平成４年３・３１）
ここでポイントになるのは、本人の協調性の欠如によりいかに企業秩序が阻害されているかです。仮に本人に協調性の欠如は認められるものの、企業秩序への影響が軽微な場合には懲戒処分を行うことは難しくなると思われます。その点、医療・福祉の現場をチームワークが業務遂行の上でとても重要な要素となりますので、協調性の欠如が懲戒処分の対象になることは十分に考えられます。
次には懲戒解雇という措置も考えられます。裁判例には、就業規則に記載された解雇事由
「執務能力が著しく不良」（単なる勤務成績不良ではない）とは職場に適用する能力に欠ける場合に包含するもの解し、社会生活をして人間として常識に欠ける部分が多く、協調性に乏しく、職場に適用する能力に著しく欠いており、かつ将来の将来の改善に見込がないことから解雇を有効と認めたものがあります（東京高裁S４２１・２４）。
ご質問の前段ですが、退職者がでるほど職場環境が悪化し、職場秩序が相当に乱れていると思われますので、早急に関係者から事実確認（まずは被害を受けている同僚から）をし、職員において、設問のような言動が実際にあったならば、相当な事情が認められない限り厳重注意、懲戒処分、場合によっては解雇を検討すべきと考えます。また、これまで注意指導歴などから、本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。また設問後段においてもＢとＣが一日中口を利かないことに対して、周りの職員も気遣い、あるいは不快に感じ、職場環境全体が悪化している考えられ、早急に手だてを講じるべきです。その際に、なぜBとCの中が悪いのか、その原因を探る必要があります。率直に上司がそれぞれから事実確認をすべきです。そしてその原因から事態を収拾する方法を模索すべきと思います。たとえそれが個人的なことであっても職場にそのような関係を持ち込むことは、職場環境を乱し職場に支障のある行為であるということは重大のことです。それゆえ法人は、そのような職員に対し、してはいけない事項であることを諭し、両者に気づかせるべきです。
そのような注意指導をしたうえで、なお改善しないということであれば、就業規則に従い懲戒などを検討すべきでしょう。又場合によっては、両名を同じ職場ではなく、別の職場に配置することも検討すべきでしょう。
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新型コロナウイルス感染症の新規入院患者が5週連続で増加したことが、厚生労働省が公表した第26週（6月26日－7月2日）の取りまとめで分かった。ICU入院中の患者も増加傾向となっている。
G－MIS（医療機関等情報支援システム）で集計した第26週の新規入院患者は5,320人で、前週と比べて569人増えた。
第26週の「ICU入院中の患者数」の7日間平均は92人（前週88人）、「ECMOまたは人工呼吸器管理中の患者数」は51人（同52人）だった。
（医療介護CBニュースより）
Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。
パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。
また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。
つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。
また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。
さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。
また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。
国立感染症研究所がまとめた6月19日から25日までの1週間（第25週）の5類感染症の患者報告（小児科定点医療機関約3,000カ所、インフルエンザと新型コロナウイルス感染症は定点医療機関約5,000カ所、速報値）によると、ヘルパンギーナとRSウイルス感染症の定点医療機関当たりの患者報告数が7週連続で増加した。新型コロナウイルス感染症も増えた。インフルエンザは5週連続、感染性胃腸炎は3週連続で減少した。
〔新型コロナウイルス感染症〕報告数は前週比9.5％増の6.13人。都道府県別の上位3位は、沖縄（39.48人）、鹿児島（11.71人）、熊本（7.76人）。
〔ヘルパンギーナ〕報告数は前週比28.7％増の5.79人。過去10年で最も多い。都道府県別の上位3位は、宮城（14.0人）、鹿児島（12.25人）、静岡（10.12人）。
〔感染性胃腸炎〕報告数は前週比13.7％減の4.98人。都道府県別の上位3位は、大分（9.17人）、埼玉（8.09人）、熊本（7.76人）。
〔RSウイルス感染症〕報告数は前週比9％増の3.16人。定点当たりの報告数に変更された2018年以降の同期の平均よりも多い。都道府県別の上位3位は、大分（7.69人）、山口（6.23人）、三重（6.04人）。
〔インフルエンザ〕報告数は前週比7％減の1.2人。過去10年の同期と比べて最も多い。都道府県別の上位3位は、鹿児島（18.09人）、宮崎（6.81人）、長崎（2.94人）。
出典：医療介護CBニュース
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
令和４年度の労働相談件数は、46,269件となり、前年度より765件（1.7％）増加しました。また、労働相談から「あっせん」に移行した件数は326件で、前年度より34件（11.6％）増加しました。
相談内容では、最多項目が「職場の嫌がらせ」（9,532項目）となり、以下、「退職」7,869項目、「労働契約」7,650項目、「解雇」6,102項目、「健保・年金」4,384項目が上位５項目となっています。
労働問題で悩みを抱える労使双方に対し、東京都は長年にわたり問題解決のための助言や適切な示唆等を行ってきました。各事務所での来所相談とともに、都民の方々が気軽に相談できる窓口として、労働問題の電話相談専用ダイヤル『東京都ろうどう１１０番』を開設しています。
Ａ 評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。
人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。
