医療
ファイザー社のオミクロン対応新型コロナウイルスワクチン（12歳以上用、5歳から11歳用、6カ月から4歳用）の有効期限が12カ月から18カ月に延長されました。 それに伴って、厚生労働省健康局予防接種担当参事官室は、印字が修正されておらずラベルの有効期限が1年になっているものも、延長された有効期限に基づいて取り扱うことと、この情報を関係機関などに周知することを要望しています。
厚生労働省健康局予防接種担当参事官室は16日、オミクロン株対応ワクチン（12歳以上用、ファイザー社）などの有効期限延長に関する事務連絡を都道府県などに出し、印字されている有効期限（12カ月）よりも長い18カ月を有効期限として取り扱うよう求めた。
事務連絡では、薬事上の手続きを経て、ファイザー社の12歳以上用（オミクロン株対応）、5－11歳用、6カ月－4歳用の有効期限が18カ月になったことを取り上げている。
今後配送されるワクチンを含めて、有効期限が12カ月などとの前提で印字されているため、延長された有効期限に基づいて取り扱うことや、関係機関などに周知することを要望している（CBニュースより）
Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。
パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。
また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。
つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。
また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。
さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。
また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。
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以上
A 請求は可能ですが 全額を支払ってもらうことはできない可能性もあります。
どこまで請求できるのか
請求の是非は、スタッフの注意義務違反の程度によって判断されます。スタッフがちょっと気を付ければ避けることのできた損害については、使用者（クリニック）がこのような危機を回避することができなかったことから、スタッフは言っての責任を免れることはできません。また休憩時間や業務に全く関係ない場面で生じた破損に関しては、たとえ悪意がなくても本人の責任になります。例えば、喫煙禁止のクリニックのソファーを煙草で焦がしたら、間違いなく本人に弁償責任があります。
ただし、いくら過失とはいえ医療機器など高額なものに損害が出た場合、こうしたリスク回避や分散の措置を十分に講じなかった使用者側の責任もあること、またスタッフの経済面の影響を考慮し、使用者の損害賠償請求権は制限する必要があるとされています。
業務に関連するスタッフの不注意な破損であれば、満額請求は難しいでしょう。なお、判例でも、信義則上相当と認められる限度にその額は制限されるとの一般的な枠組みがあります。例えば、狭い通路で何かを運んでいて、ぶつけて壊した場合、構造的な問題や柱に緩衝材などをつけていなかった責任などが問われ、全額の請求は難しいと思われます。「使用者があらかじめ想定し、保険制度を通じて比較的容易にリスク分散し得るものであるから、使用者が基本的に責任を負担すべき」という考え方を取るということになります。
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Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。- 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。- 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。- 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
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①医療分野キャリアパス
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②介護分野キャリアパス
処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
③保育園のキャリアパス
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A 個人情報保護の誓約書を提出させておきましょう。
個人情報保護の誓約とは
そもそも労働者は労働契約を締結した時点で、特約がなくても、信義則上守秘義務を負い、
退職後も機密情報を漏洩してはならないという義務が認められるという考え方があります。
しかしながら、元スタッフが「患者さんの中に有名人の誰々がいた」などと軽率に友人や家族に話したりSNSに書き込んだりする人がいます。特に人間関係の悪化でやめていった場合には、腹いせで恋に内部情報や患者さん情報を漏洩されてしまうようなケースもあります。
退職後は労働者と使用の間には老契約関係は存在しませんので、退職時に「在職中に知りえたほかのスタッフや役員、患者さんに関する個人情報の開示をいたしません」という個人情報の誓約書をとっておくことが必要になります。
ただ誓約書といっても損害の程度と責任とを総合的に判断し損害倍書が請求できるという民事の範疇のものであり、法的拘束のあるものではありません。とはいえ、「行動抑止」にはつながることもありますので、退職時には誓約書を提出してもらいましょう。
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A 労働基準法41条の除外規定として、労基法上の管理監督者は深夜業務を除く、労働時間に関する規定は適用されないと定めています。まずは、労基法上の管理監督者とはどのよう方を指すのかを確認しておきたいと思います。ここでいう、「管理監督者」とは下記の要件を全て満たす方を指します。
１，人事権を持ち、事業経営にも参加している（ここでいう人事権とは、いわゆる異動を含む人事権で、人事評価しているだけでは不十分）
２，自分自身の勤務時間について自由裁量が認められている
３、一般社員と比べて、十分な報酬を得ている
これらの3点を、勤務の実態として適用されている必要があります。単に役職名では判断できません。つまり休日、時間外労働の規制をうけない「管理監督者」に該当するかどうかは、具体的な権限や給与、勤務実態で判断が必要ということになります。
例えば、多くの介護事業所ではシフト勤務で勤怠管理を行っていますが、常態として勤務シフトに入っている働き方をしているような管理者がいた場合、勤務時間の自由裁量がないと判断され、管理監督者ではなく、一般社員とみなされる可能性もあります。
先ほど、管理監督者に該当するか否かを判断するときに、単に役職名での判断ではなく、勤務の実態で判断しなければならないとしましたが、多くの介護事業では職責（役職）で、それを判断している場合が多い上に、介護保険制度における「管理者」と労基法における管理監督者を混同してしまうケースもあるので注意が必要です。一般的には、理事長、社長、施設長、事業所長、事務長くらいまでの立場の方がそれに該当するケースが多いと考えられます。もし、それ以下の役職の方（例えば、主任、副主任やリーダー等）を管理監督者の扱いにして残業代などを支給していない場合は、一度、その方の業務や給与の実態を確認してみる必要があると思います。その結果、管理監督職に該当しない方に、残業手当等を支給していない場合には、労基署からは残業代未払いの扱いとして、「３年間分を遡及して」支払うといった是正勧告を受けるリスクがあります。
２，また、管理監督者には残業代は支給されませんが、勤務時間管理自体は必要となります。これは、給与計算上の必要性ではなく、管理監督者の健康管理の問題によるものです。管理監督者はその責任の重さから、過重労働になってしまうケースは相変わらず多く、それが深刻化するとメンタル疾患につながる場合も見られます。従って、経営者や人事担当者は
管理監督者の労働時間には常に注意を払い、管理監督者の健康管理に十分注意することが重要です。
３，さて、今回ご質問のあった管理監督者における遅刻・早退・欠勤に関する給与の扱い
についてですが、その方が管理監督者に該当することを前提とした場合に、先述の要件
の「勤務時間の自由裁量」の点が問題になります。
つまり、管理監督者は勤務時間に裁量が認められていることから、始業時刻から遅れて
出社（遅刻）しても給与減額扱いにはなりませんし、また終業時刻より遅くなっても残
業手当はつかないことになります。
ただ、欠勤の扱いにつきましては、管理監督者であっても「就業義務」自体はありますので、その義務が果たされない場合に該当すると判断され、給与も欠勤控除として減額することになります。
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厚生労働省は12月5日の社会保障審議会医療部会に、オンライン診療の場所の拡大について、具体案の骨子を提示した。医療資源の少ないへき地などが対象の限定的な措置として、公民館等の身近な場所にオンライン診療のための医師が常駐しない診療所の開設を認める。委員から反対意見は出なかった。部会は今後も検討を継続し、年度内を目処に一定の結論を出す考え。
オンライン診療の指針では、仕事の忙しさなどから医療機関から足が遠のきがちな現役世代の受診機会を確保する観点から、医療の提供場所として医療法で規定されている医療機関、老人保健施設など以外に、患者の職場でのオンライン診療受診を認めている。この取扱いを踏まえ、政府の「規制改革実施計画」（2022年6月7日閣議決定）は、デジタルデバイスに明るくない高齢者向けに、新たに公民館や通所介護事業所といった身近な場での受診を可能にするための検討を行うよう厚労省に求めていた。
これを受けて部会は今年8月の会合でこのテーマについて議論。その際、過疎地や中山間地域といった医療資源が少ない地域では医療の機会確保の有効な手段となり得るとの意見が多く示されたことから、厚労省は今回、対象地域をへき地に限定する形で骨子をまとめ、部会に提示した。
■巡回診療の特例を基準に判断、基準を超える場合のみ診療所の開設届出が必要
具体的には、へき地等において公民館や郵便局等の身近な場所にオンライン診療のための医師が常駐しない診療所を開設できるようにする。その上で、既存の巡回診療の特例の基準を参考に、オンライン診療が定期的に反覆継続（おおむね毎週2回以上）して行われることのないもの、または一定の地点において継続（おおむね3日以上）して行われることのないものであれば巡回診療の特例を適用し、巡回診療の実施計画の届出を行えば診療所の開設は不要とする、特例の基準を超える場合は、医師が常駐しない診療所の開設を届け出る―と取扱を整理した。医師常駐不要の診療所の具体的な設置場所などについて、都道府県の関与を求める考えも示した。 （医療新報より）
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事業主等が雇用する労働者に対して、事前に作成した計画に沿って職務に関連した訓練を実施する場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成する制度です。
詳細は
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A、試用期間であったとしても、簡単に解雇することはできません。一般的には試用期間の解雇基準が、本採用スタッフに対する解雇基準よりやや穏やかであるとはいえ、能力不足により解雇が裁判上有効とされるケースはまれで、繰り返し指導をしても改善か見込めないなどの「改善可能性」な無いと判断されるような、やむを得ない理由が必要です。
１，試用期間とは
試用期間とはいわゆる見習の期間、つまり使用者と労働者がお互いのミスマッチを防ぐために設ける見極めの期間、として置く場合が多いと思われます。この規定は事業所の任意で設定するものであり、法律上の定義が特にありません。
過去の裁判例によれば、試用期間は「採用時には知ることが出来なかった事実が、後になって発覚することもあるから、最終決定を一時指し止めて使用者側の解約権が保持されている状態、いわゆる解雇権が留保されている期間と解されています。従って、一般の社員の解雇より解雇要件がやや緩やかにはなるものの、やはり合理的、社会通念上の相当性は求められます。
２，「業務への能力や適性に欠けている」「欠勤があまりに多い」などの理由の場合
事業所はスタッフの試用期間満了までに、業務への適性があるか、勤務態度や出勤状況は良好か、などを見極めると同時に、その都度、改善のための具体的指導・教育を尽くす義務があります。
また指導は１度や２度といった程度ではなく、度重なる指導・教育にも関わらず改善が盛られない、といった事実とそのエビデンスが必要になります。判例も「試用期間中のものに責められるべき事実があったとしても、それに対して直ちに解雇をもって臨むことなく会社には社会的見地から合理的範囲内で、その矯正・教育に尽くすべく義務がある」というものです（高橋ビルディング事件、大阪高裁）
３，一定の能力を持つ経験者を募集し、本人もその能力を保証していた場合
求人票の記載や採用時の面接で、事業所が求める耄碌や技能について応募者自ら「できます」とか「お役に立てます」と保証していたにも関わらず、実際には事業所の求める水準には達していなかった場合には、試用期間中の解雇は認められやすいといえます。
経験と能力を前提にしている採用であれば、その前提を記載した労働契約書を締結しておくことも有効な手段の一つです。例えばクリニックさんであれば、「レセプト業務の単独遂行」「○○検査の実施」などと具体的に明記し、その業務を前提にしたさいようであることがわかるようにしておくこともいいでしょう。
４，解雇は難しい
そもそも能力が低いからということで解雇は出来ません。多少能力が低い程度では改善可能性があると判断されることが多いのです。解雇が裁判上有効とされるには「何度も是正のために注意し、反省を促したにも関わらず改善されない」など今後の改善見込が無いレベルが要求されます。
「アナウンサーが2週間に2回寝坊をして遅刻、放送が二度流れなかった」事案でも結果として会社からの解雇は認められなかったのです。裁判所の判断は、「教育指導をしていけば改善可能性がある」というものでした。つまり、それだけ解雇は難しいということであり
一端採用したら粘り強く、指導していくことが必要です。
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A 「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
- 具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
- 人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
- 求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
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