医療
Ａ、キャリアパスは個人の能力・適正に応じて、「指導・監督層」になるコースとは別に「専門職」コースを準備し、専門職のキャリアステップと昇給制度で運用しています。
現場では、「優秀な職員ほど役職にはつきたがらない」とか、「知識・技術面でわからないことについて、皆が教えてもらえる職員は決まっており、しかもその職員は役職者ではない」、といった話がよく聞かれます。そこで考えるべきなのが、キャリアパスにおける「複線化」です。つまり、キャリアパスに描かれた昇格ラインによらずに、役職にはつかずに専ら専門性を高め、組織に貢献するキャリアパスを作ることです。この階層を「専門職」として、上級介護職の水準を超える水準をもって処遇します。この場合、当該職員はマネジメント業務を行わず、専ら好きな介護の道を追い続けても、相応の処遇が保障されることになります。専門性の高さを認められてこその処遇なので、職員のプライドも充足することができます。
また、優秀な人材を滞留させては離職につながりかねません。中小企業の中には職員が自らポストの数を読んで、諦めムードが漂っているようなケースも散見されますが、「専任職」を設けて、「当法人は、管理上の役職だけがポストではない。専任職というスキル面のリーダーもあり、相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはずです。
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①医療分野キャリアパス
クリニック人事サポートパック（評価制度、賃金制度の作成） | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
②介護分野キャリアパス
処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
③保育園のキャリアパス
保育士キャリアアップの仕組みサポートパック | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
今日は人材育成で著名な
日本電産の社長永守重信氏の言葉
を紹介させて頂きたいと思います。
業界を問わず、人材育成の大切さ
を具体的に書かれたインタビューです。
ご覧ください。
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「意識は能力を遙かに超える」
永守重信(日本電産社長)
※『致知』１９９９年７月号
特集「切に思うことは必ずとぐるなり」より
□□■―――――――――――――――――――■□□
――年中無休ということですが、
一日のサイクルはどういうふうな日課ですか。
だいたい朝は5時50分に起きます。
そしてすぐにシャワーを浴びて、
6時から15分間ビジネスニュースを見ます。
それから食事をして、服を着て、
6時40分に迎えの車が来ます。
朝早いですからラッシュアワーにかからないので
6時55分には会社に着きます。
もう20分遅いと会社まで4、50分かかりますよ。
世の中、何故ラッシュアワーが起こるかというと、
9割の人が普通のことをしているからです。
わずか10分か15分普通より早く行動することで、
全然違う世界があるんです。
ところが人間ほとんどが一緒のことをするんですね。
――それがわかるか、わからないかの差であると。
そうです。
だからうちの社員にはよそよりも
10分早く来いと言います。
その10分を早く来られる人間は
世の中の10パーセントなんですね。
それが意識の差なんです。
人間の能力の差なんていうのは、
最大五倍くらいしかないですよ。
知能とか知識とか経験とかはね。
しかし意識の差は百倍あると私は言うんです。
それさえ頭に入れておけば、
どんな人間でも成功できる。
――ああ、能力の差は五倍だが、
意識の差は百倍だと。
ええ。東京に出張したときのことです。
取引先の担当者に、繁盛しているという
ラーメン屋に連れていってもらったことがあります。
外観はごく普通のラーメン屋でしたが、
私たちが店の前に立った途端、
中にいた若い店員がぱーっと
入り口まで走ってきてドアを開け、
「いらっしゃいませ」と大きな声で挨拶をするんです。
そして席まで誘導してくれて、
私たちがラーメンを注文すると、
大きな声で調理場にオーダーを伝えてから、
人なつっこい顔で
「お客さんは関西から来られたのですか」
なんて話しかけてくる。
私たちと話している間も入り口に気を配って、
客が店の前に立つと飛んでいく。
ラーメンはごく普通で、
味で繁盛しているというわけではないんですね。
つまり、他店と同程度の料金で
五倍おいしいラーメンを作ったり、
五分の一のスピードでラーメンを
出すことはまず不可能です。
しかし店員の意識を変えることによって、
お客の気分を百倍よくすることは
それほど難しいことではない。
この店が繁盛しているのは、
ズバリ店員の意識の高さなんです。
おそらくこのラーメン屋の経営者は、
ラーメンの味にこだわる以上に
店員の意識改革にこだわっているのだと思います。
私の人材に対する考え方もこれとまったく同じです。
能力の高い人を採用するというよりも、
人並みの能力を持つ人材を採用して、
彼らの意識を高めることに全力を傾注します。
■■□―――――――――――――――――――□■■
いかがでしょうか？
人間力向上研修でもよく申し上げるのですが
人間の能力の差は、たいしたものでない、
それよりも、常に意識を磨き、高め
それを行動にしてゆくこと。
このちょっとしたものの積み重ねが
最終的には、人の心を打つ大きな
違いとなって「形」になってゆく
ような気がしています。
クリニック「良い組織」が持つ7つの共通点
厚生労働省の調査によると、全国の医療施設の総数は約18万施設。止まらぬ人口減少のなか、赤字経営に陥っているクリニックも少なくありません。こうした熾烈な競争を生き抜いてきたクリニックには「共通点」があると、医療法人梅華会の梅岡比俊理事長はいいます。そこで今回、阪神地区で6院、都内で消化器内科のグループ医院を経営し、開業医コミュニティ「M.A.F」を主宰する梅岡氏が、「良い組織」が持つ7つの共通点を解説します。
満足度の高いクリニックの「7つ」の共通点
1．「ありがとう」が飛び交っている
「良い組織」を作りあげていくうえで、組織内部の「承認欲求を高めること」が非常に重要です。
お互いに「なにかをしてもらって当たり前」ではありません。「当たり前」の反対は「有難し」です。この、「有難い＝滅多にない」というのが「ありがとう」の語源ですから、筆者の所属するクリニックでは仕事が終わったら「お疲れ様でした」ではなく「ありがとうございました」と言うようにしよう、と決めています。
離職の多くは「人間関係」に起因するとよくいわれます。その人間関係の基盤は、コミュニケーションです。
「ありがとう」という言葉は、人に対する感謝とともに、自分にもいい影響を与えます。感謝の気持ちは、人の心の豊かさや心身の安定などにいい影響があると考えます。「ありがとう」をはじめとするポジティブな言葉が飛び交う職場にすることで、スムーズなコミュニケーションが可能になるのです。
2．「5S」が揃っている
5Sとは、「S」の頭文字をもつ「整理・整頓・清掃・清潔・しつけ」という5つのキーワードからとった言葉です。医療機関ですから、清潔にしていることで患者さんも働く医師や職員も気持ちよく過ごせます。
アメリカの犯罪学者ジョージ・ケリング博士が提唱した「割れ窓理論」をご存知でしょうか。かつて、ニューヨークは「犯罪多発都市」といわれ、列車の窓ガラスが割れていることも日常茶飯事でした。しかし、当時の市長が窓ガラスをはめ直したところ、それとは一見関係のない「街中の落書き」が消えたというのです。
1つの綻びから思わぬところにまで悪い影響はどんどん連鎖しますから、「5S」で職場環境を整えることは非常に重要といえます。
3．仕事を「チーム」として行っている
クリニックでの業務は、診察や受付、会計、検査など、複数の人間が絡みチームで連携して行うものがほとんどです。したがって、もし医師が最高の診察を行ったとしても、最後に会計時の職員の対応がよくなかった場合、患者にとって「あまりよくない病院だった」という印象になりかねません。
ですから、それぞれがそれぞれの役割を尊重しあい、連携して働く意識が重要です。
受付時や会計時の対応について、医師は把握しきることができません。「診察するドクターがこういう人だから」などと諦めるのではなく、それぞれのポジションとしてどんな価値を提供できるかということを考えて行動していく必要があります。
「考えて動く」組織づくりでAI時代も生き残る
4．「短時間で最大の価値を提供する」工夫
これは3つ目の「連携」がキーワードです。クリニックに訪れたすべての患者さんが最大の満足感と安心感を得て、患者さんに納得して帰ってもらうことが、クリニックで働く医師・スタッフ全員の願いでしょう。
とはいえ、限られた時間のなかで、仮に医師だけに業務が集中してしまうと、そこが「ボトルネック」になってしまいます。看護師やスタッフなど、医師以外のメンバーでも業務を分担できるような仕組みをつくることが大切です。たとえば、「医師ではなくスタッフに問診を書いてもらう」「検査や処置、点滴などはスタッフにお願いする」などです。
こうすることで、短時間でも最大の価値を患者さまに提供できるようになるはずです。
5．業務のアップグレード＝「DX化」
クリニック業務のなかで、「自動精算機の導入」「キャッシュレス決済の利用開始」「処方箋の電子認証化」など、最新機器や機能の導入で業務がアップグレードしているクリニックも多いのではないでしょうか。これらは、PDCAサイクル（Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（改善））を回すうえで非常に重要です。
クリニックにとってメリットのあるシステムは積極的に導入し、また利用するスタッフがそれに適応していくことで、業務の効率を上げ、患者の満足度を上げ、双方にとっていい影響をもたらすはずです。
6．アウトプット
職場環境を整えたり、業務をDX化するなど、上記を参考に行動を変えた結果いい効果を生んだら、最終的にそれらをマニュアルにしたり報告書に書くなどしてアウトプットし、周知しておくといいでしょう。
物事は、実はインプットよりもアウトプットのほうが大事です。なにごとも、学習の際は「インプット2：アウトプット8」の割合がいい結果を生みます。アウトプットを重視する組織にしていきましょう。
7．「考えて生み出す」人であれ
「言われたことをそのままやる」、「過去と同じことを繰り返す」などは、いまの時代AIでもできることです。過去にはできなかったことやまったく新しい事象に対して行動する組織こそ、AI時代に生き残る組織といえます。
言われてやるだけの人間の集まりではなく、自分の頭で考え、課題にぶつかったときは「なにが根本的な原因になっているか」を考え、ただ問題を「対処」するのではなく「解決」するような組織にしていきたいものです。
- 出典著者：
- 梅岡 比俊（うめおか ひとし）
医師
医療法人梅華会 理事長
開業医コミュニティ「M.A.F」主宰
「疑うよりも、信じなさい」・・・平和な環境の証明でしょうか。そんな安心神話が、いまもこの国の中には根付いているようです。
人間関係や社会の中では、人を信じることが「善」であり、疑うことは「悪」のように思われがちです。
でもそんなふうに信じた結果、「信じていたのに」「まさか、こんなことになるなんて」ということは少なくありません。
小さい人間関係から、会社の経営方針、商品のラベル表示、過大な広告、政治家のもっともらしいコメント、頻繁におきている「詐欺事件」、一方的な側面から伝えるニュースなど、相手の言うことを鵜呑みにして振り回されること、ミスや間違いに「ひどい！」と被害者になって、過剰反応することってあるのではないでしょうか？
海外では、安全な先進国であっても、なかなか相手を信用しません。注意深く相手を観察した上で、信頼関係を築こうとします。例えば、東南アジアの大都市に生きる人々は「そんなの、初めから信じる方がおかしい！」と相手にそれほど期待していません。
いいとか、悪いとかではなく、信じるだけではあまりにも無防備なのです。私たちは、簡単にかわいそうな被害者になってはいけない。それには最初は疑ってもいいのです。いえ、少しぐらい疑った方が良い。
考えてみれば、１００％信じるということは相手に対して「あなたは絶対に間違ってはいけない。１００％こちらの信頼にこたえるべきだ」と押し付ける傲慢さが潜んでいます。
一見ピュアな「信じる」という心の下にあるのは「関心をもつこと」「自分で考える事」への放棄とも言えます。
人は間違うこともあるのです。自分だって間違うのですから、相手に対して、完璧な情報を伝えろ、ということは出来ないはず。どうやら我々も「少しは疑うこと」をトレーニングする時期に来ているようです。数パーセントまたは数十パーセント疑ってみて、相手が間違っていた時に、「ああ、そんなこともあるだろうなと思った」と許す寛大さ、リスクや対策を考えておく賢明さが必要な気がします。
「疑うこと」と「信じること」は反対のことではありません。「疑うこと」と「信じること」は表裏一体。信じるものを見つけるために疑うことも必要。そして、１００％でなくても
「信頼できるもの」を見極める目を持つことです。万が一裏切られたらしょうがないという覚悟で向き合っていくことが、お互いの信頼関係を築いていくと思うのです。（「上機嫌に生きる」より）
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福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
避けては通れない スタッフの採用
クリニックを経営していく上で、スタッフの採用は避けて通ることはできない課題です。
少子高齢化、最低賃金の引き上げもあり、優秀なスタッフを確保することは年々困難になっています。
そんな中でどのような求人票が人を集めることができるのでしょうか。
人材募集に課題があるクリニックの割合
データでは、医科・歯科クリニックへのアンケートでは、約37％のクリニックで、【人材募集】に課題があると回答です。
労働人口の減少等、外的要因から人材の安定確保は、非常に困難な事であると認識した上で事業を運営していく必要があります。
人材の確保が困難である以上、クリニックに限らず、ライバルである他事業者よりも魅力的な条件、職場をアピールすることが必須です。
ポイント1 理想の人材像をイメージ
スキル、ビジョン、働き方 等 現在の職場環境を踏まえて、これから募集を行う人材に何を求めるのか、理想の人材像をイメージしてみましょう。また、頭の中でイメージ化するだけでなく、文字に書き起こすことが重要です。
理想を定めることで、許容範囲としてどの条件は譲る／譲れないという判断軸が明確になります。
ポイント2 クリニックのホームページをアップデート
求職者にとって、事業者のホームページは第一印象です。最低限押さえておきたい内容は以下の通りです。
・理念、目指す姿
求職者に対して、これから自分が働く組織が、どのような場所を目指して運営されているのかを知った上で応募するのかしないのか判断できる材料となる情報を提供しましょう。
・院長のプロフィール
上司になる、院長がどのような人物なのかを知ってもらう為に、写真付きで掲載しましょう。できれば仕事に係わる経歴だけでなく、趣味、家族構成 等 プライベートに関する情報を掲載することで、親近感を感じてもらうことができます。
・院内風景
受付や診察室の写真を掲載しているホームページはよく見ますが、従業員通用口、休憩室の写真を掲載しているクリニックは少ないです。特に女性が多い職場であるクリニックでは、表に見える部分だけでなく、裏側も見せることが、裏表のない組織であるという印象を与えることができます。
ポイント3 ライバルを知る
近隣でどのような条件で求人が出ているのかを知りましょう。
給与面の条件だけでなく、通勤のしやすさ、周辺環境 等、できるだけ多角的に比較してみましょう。
例えば、自院が駅から距離がある場合には、全く同じ条件であれば、電車で通勤する求職者は通勤がしやすい駅前立地を選択するかもしれないが、従業員用の駐車場があればどうか、自転車通勤ができるような環境があればどうか 等 自院の強みと共に考えてみましょう。
ポイント4 事実をありのままに
せっかく採用ができても、求人票と実態のギャップがあるとすぐに辞めてしまいます。
より良い条件をアピールしようと思って、嘘とまでは言えないが少しオーバーなことを書いてしまうケースも多く見かけます。採用できてもすぐに辞めてしまっては、教育をしてくれた既存スタッフのモチベーションも気になるところ・・・
定量的で数値化できる事は事実をありのまま、定性的で数値化できない事は80%くらいの掛け目を掛ける事をイメージすると、ギャップが生まれにくいでしょう。
ポイント5 自分を振り返ろう
クリニックという小規模の職場では、上司である院長の考え方が、職場の雰囲気に直結します。規模が大きい、一般の企業では、異動や、配置換えを願い出ることで、働く環境を変えられますが、クリニックではそうはいきません。働く環境を変えたければ退職するしかないのです。安心して長く働きたいと思える雰囲気作りや、スキルアップに繋がる経験、給与面での満足感 等、多岐に渡ります。
求人票の作成は、従業員満足度を意識した、言動、仕組み作りができているか 振り返るきっかけにも繋がるはずです。
人材不足の中で
冒頭にも記載しましたが、大前提として、人口は減少していて、働き手となる世代人口も明らかに減少しており、今後も減少していく事を認識しておく必要があります。
外的環境が理解できれば、人を集める為には何をすべきか 自ずと見えてくると思います。人が集まる求人票を目指すことは、患者様が集まるクリニックを目指すことと同じです。人が集まる求人票を目指して、できることから始めてみましょう。
（参考 シャープファイナンス株式会社記事）
⇒
クリニック・医療業界の経営 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
A 試用期間の延長は、あらかじめ就業規則上に延長の可能性や延長する期間が明示されており、合理的な理由があれば可能であるとされています。試用期間を延長する場合は、本人に延長することを伝えなければなりません。
詳細解説：
1．試用期間とは試用期間とは、事業所が、採用した職員の勤務態度や能力、仕事への適性を見
極めて、本採用にするか否かを判断するための期間のことをいいます。労働契約を解消できる「解約権留保付き」の労働契約が締結されている期間とされ、業務遂行上の問題があり、指導・注意を行っても改善しない場合には、試用期間中または試用期間満了で労働契約の終了（解約権の行使）を検討することになります。
この解約権の行使は解雇に該当します。試用期間中または試用期間満了時の解雇は、通常の解雇よりも緩やかに判断されるといわれますが、自由にできるということではなく、合理的かつ社会通念上相当な理由が必要です。
2．試用期間の延長
職員の適性等を試用期間で判断することが難しい場合、試用期間を延長することが考えられます。この場合、あらかじめ就業規則に延長の定めが必要です。また、試用期間中は、職員が不安定な地位に置かれることになるため、合理的な範囲を超えて長期間に及ぶことは認められません。一般的には 3～6 ヶ月程度が妥当な期間と考えられているため、今回のケースでは、延長の期間が 3 ヶ月程度であれば、公序良俗に反するとまではいえないでしょう。
なお、試用期間の延長を行うには、試用期間満了までに本人への告知が必要なため、実務上、遅くとも試用期間満了の 1 週間前までには、本人と面談の上、延長することを伝えるべきでしょう。実際には、試用期間を就業規則や労働契約書に定めている一方で、本採用の判断基準が曖昧な事業所も多く見られます。本採用の判断基準を確認し、新規採用者に改善点や能力不足の点があれば注意や指導、定期的な面談を行うなど、戦力化に向けたフォローも重要です。
相手の期待を裏切ることをこわがらない
～人はだれでも自分を幸せにする力がある～
「親の期待にこたえられなかった」「子どもにいつも寂しい想いをさせている」「彼に喜ばれるような自分になれていない」「上司の期待になかなか応えられない」・・・・
全ての人は、罪の意識を抱えて生きているようです。何にも悪いことはしていないのに、相手の期待に応えられないというだけで・・・・。
やさしい人ほど、相手の気持ちがわかるため罪悪感で自分を責めてしまいます。「自分の幸せを一番に」とか「しょうがないことだ」と自分を納得させようとしても、大好きなひとのこと考えると、胸が痛むでしょう。
私も様々な場面で、「申し訳ない」と罪悪感を覚えることがありました。相手の期待に応えられなかった代わりに、自分が貫きたいと思うのは、どんなことがあっても、幸せであることです。
あなたは、相手の期待に応えようとして、その結果、自分をゆがめてしまっても幸せですか？
こんなとき「自分をとるか」「相手をとるか」の構図になっているようですが、そうではありません。あなたが期待に応えても、応えられなかったとしてもその人は幸せになれます。
もちろん、助けを必要としている場合は、それに応えたいものですが、だれであっても自分で幸せになる力があるのです。「自分が～しなければ、相手は幸せになれない」というものは傲慢な考え方であり、相手の立場の機会を奪うことにもなります。自分がどうであろうと「あの人は幸せになれる」と信頼しましょう。
同じように、自分も相手に期待を押し付けないことが、お互いの幸せになります。
「相手に期待せず、自分に期待すること」が大事。
これ以上、自分や相手を責めるのはやめにしましょう。
相手の期待を裏切ることを怖がる必要はありません。それぞれに幸せは、それぞれに責任があります。人は誰でも、自分で幸せになる力があるのですから。
（「上機嫌で生きる」より）
A, 付与日の雇用形態が常勤であれば、常勤の日数を付与してください。
解説
付与日に常勤であれば、常勤の付与日数になります。
例えば、2021年1月1日に週3日のパートとして入職して、翌年2022年4月1日に常勤になった人がいるとします。
この人は2021年7月1日に初めて有給の権利が発生しますが、その時点では週3日のパートであるため、比例付与の規定から5日間の有給が付与されます。次の有給付与日は2022年7月1日ですが、この時点ではすでに常勤職員であるため、常勤の規定に従い11日間が付与されます。
よく質問を受ける内容として、常勤の付与日数とパートの付与日数を期間に応じて案分すればいいのか、というご相談があります。この場合には上記の通りの付与の考え方であって、案分することはありません。
したがって、極端な例ですが、この人が2022年6月30日にパートから常勤に変わった場合でも、7月1日に常勤になっていたら、常勤の付与日数に基づいた日数が有休の日数になります。反対に、常勤からパートになった場合も同様に考えるということになります
社会保険労務士顧問業務 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
報酬基準 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
福利厚生と聞いて、思い浮かぶ制度はどのようなものでしょうか？
慶弔給付、財産形成、各種補助といった現金での給付が一般的だった事業者による福利厚生施策。近年では、ワークライフバランス支援、自己啓発など、多様化が進行しています。
本コラムは、独立行政法人労働政策研究・研修機構による、【企業における福利厚生施策の実態に関する調査―企業／従業員アンケート調査結果―】を基に作成しています。
URL：https://www.jil.go.jp/institute/research/2020/documents/203.pdf
福利厚生施策とは？
福利厚生とは、「給与や賞与とは別に、事業者（企業）が従業員とその家族に提供する健康や生活へのサービス」 と定義されることが一般的です。
福利厚生は、大きく分けて、「法定福利厚生」と「法定外福利厚生」の2つに分けられます。「法定福利厚生」とは、健康保険や厚生年金保険 等法令によって事業者に義務付けられているものをいい、「法定外福利厚生」は、「法定福利厚生」以外の事業者が自発的に行うものをいいます。
「法定福利厚生」は法令で定められたものである為、一般的に「福利厚生」というと、「法定外福利厚生」をイメージする方が多いと思います。
「法定福利厚生」も「法定外福利厚生」もその費用について、税務上損金算入が認められていますが、「法定外福利厚生」を損金算入する場合には、一定の要件を満たす必要があります。
要件１：全ての従業員が利用できる（機会の平等性）
例えば、従業員全員が１カ所の事業所に勤務する場合の食堂費用の補助は、全ての従業員に等しく機会が与えられていると言えます。
一方で、複数の（かつ遠方の）事業所に分かれて勤務する場合で、特定の事業所にのみ食堂を設置し、食堂費用を補助した場合は、食堂の無い事業者で勤務する従業員には、福利厚生を受ける機会が与えられていない為、等しく機会が与えられているとは言えません。
全ての従業員に均等に機会が与えられていない福利厚生制度は、費用処理が認められない可能性があります。
要件２：サービスとして金額が常識の範囲内であること（金額の妥当性）
妥当かどうかの判断は国税局から指針が示されています。例えば、慶弔見舞金であれば、10,000円から30,000円程度、交通費であれば、距離に応じた金額上限 等 が示されています。
要件３：現金（換金性の高いもの）支給でないこと
賞金、旅行券や金券といった現金や換金性が高いものは、福利厚生費用ではなく、給与として取扱われます。給与として損金算入はされますが、福利厚生費用ではない為、源泉所得税の徴収の対象となります。
要件についての詳細は国税庁のホームページで事例が紹介されています。
国税庁HP：
交際費等と福利厚生費との区分
給与所得となるもの
福利厚生施策の実態
【企業における福利厚生施策の実態に関する調査―企業／従業員アンケート調査結果―】では、企業における福利厚生制度・施策の現状や従業員のニーズを探るため、事業者（企業）と従業員の双方にアンケート調査を実施しています。
福利厚生制度・施策について「施策の有無」の設問では、「ある」の割合が最も高かった制度は「慶弔休暇制度」（87%）となっており、従業員の規模別で見ても、大きな差はなく、ほとんどの事業者で実施されている制度・施策となっています。
一方で、上図の通り、従業員が30人未満の事業者と300人以上の事業者間で差が大きい項目は、財形貯蓄制度、メンタルヘルス相談、永年勤続表彰、世帯用住宅・寮の整備、家賃補助や住宅手当の支給、保養・レクリエーション施設等の提供・利用補助、短時間勤務の7項目となっています。
財形貯蓄制度、寮の整備、保養施設・レクリエーション施設 等は対象となる従業員の人数が多くないと成り立たない制度ですし、短時間勤務 等も少ない従業員で事業を運営していると、導入しにくい制度です。家賃補助、住宅手当 等は、事業者にとっての経済的な負担が大きいことが導入に至っていない理由と思われます。
分類で見ると、休暇制度に関する項目では、従業員規模による差が小さく、健康管理、自己啓発、住宅、働き方に関する項目では、全体的に差が大きい傾向があります。
これは、従業員規模が大きい事業者では、長期間の雇用を前提として、社内での人材育成を念頭に置いている事業者が多い一方で、従業員規模が小さい事業者では、一般的に、若年者が多く、離職率も高い為、健康管理、自己啓発までをカバーしきれていないケースが想定されます。
住宅や働き方に関する項目も、単に費用負担金額が大きいという問題に加えて、転勤を前提としていないや、長期的なライフプランに沿った働き方を前提としていない といったハードルがありそうです。
従業員は何を望んでいるのか？
従業員に特に必要性が高いと思う制度・施策についての設問では、「人間ドック受診の補助」に次いで、「慶弔休暇制度」、「家賃補助や住宅手当の支給」、「病気”休暇”制度」、「病気”休職”制度」などがあがっています。「福利厚生」と聞いて、一般的に思いつく項目が挙げられており、従業員は”オーソドックスな福利厚生”を望んでいる傾向が見えます。
福利厚生施策の有無が与える影響
現在の勤め先を選ぶ時に、福利厚生制度の内容を重視したかという設問では、全体では、「非常に重視した」と「ある程度重視した」と回答した人（重視グループ）の合計が35.7%、「ほとんど考慮しなかった」と「全く考慮しなかった」と回答した人（考慮しないグループ）の合計が63.8%となっており、一見すると、職場選びの際に福利厚生は重視されていない様に見えます。
しかし、年齢毎にデータを分解してみると、30歳代と40歳代を境にはっきりと、重視グループと考慮しないグループが逆転していることが分かります。
40歳代以上の中年世代と、30歳代以下の若年世代では、勤め先に対する福利厚生への期待値に差があります。
新卒時代から、求人募集をする時に、インターネットのまとめサイト 等で、事業者（企業）の評価や働きやすさ等を検索するカルチャーの境目と合致しているように思います。若年世代では、［事業者名 福利厚生］などの検索ワードで表示されるあらゆる情報を得ようとするカルチャーがあると言えるでしょう。
手軽に始められるパッケージ型福利厚生
従業員規模が小さい事業者の中には、福利厚生の重要性は認識しているが、運用できる人材がいない、何から始めればいいか分からないという事業者も多くいるようです。
そんな事業者におススメなのが、月額制で始められる、パッケージ型の福利厚生サービスです。少額の初期費用と、月額×従業員数というシンプルな料金形態で手軽に始められることが利点として挙げられます。
また、大企業でも採用されているサービスも多く、サービス提供会社のホームページを見れば、誰もが知っている会社の事例紹介があるサービスも多くあります。
上記の通り、特に30歳代以下の世代に求人訴求したい事業者様は、是非ご検討下さい。
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社会保険労務士顧問業務 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
幸せを感じにくくなっているときには、いま「あたりまえ」になっていることに「？」
をつけて考えてみるといいでしょう。
「本当にあたりまえかな？」と疑問をもって今の状況を眺めてみることです。たとえば、忙しい毎日を過ごしていると、不満が爆発しそうになるものです。給料の少ない会社、育児や家事に協力的でない夫、反抗的な子供・・・・全てが腹立たしく思えてしまうかもしれません。
でも最初に会社で働けるようになったときは、嬉しくてたまらなかったはず。たとえお給料が安くても、良い同僚がいたこと、やりがいのある仕事のつけたことに感謝したかもしれません。結婚したときもそう、大切人と毎日一緒にいられる安心感があった。子供が生まれた時は人生最高の幸せをかみしめたはず・・・・。
その状態が日常になってくると人は不平不満をもらすようになり「～だったら幸せになれるのに」なんて、ないものねだりをするようになるのです。幸せを感じられない原因で共通していることは、なにかがあること、何かができることを「当たりまえ」と思ってしまうこと。
元気で働けること。お給料をもらえて、欲しいものがかえること。愛する家族がいること。ケンカができるほど本音で何かをいえること。３度の食事ができること、ほっとできる場所があること、平和な街に暮らせること、そして、生きていること・・・・。
あるとき突然、あたりまえにあったものを失って初めて、不満だらけの毎日が、実は奇跡であったことに気づきます。そんなことだって「あたりまえ」で、だれもがわかっているのに、人はいとも簡単に忘れてしまう。
もし、時々、「もし、～がなかったら」と、かんがえてみるといいかもしれません。少しだけ目線を変えて、当たり前があたりまえでなく、有難い奇跡の連続だと思えたならば、
今見えている世界はかわります。当たり前にそこにあったものや出来事は「意味のあるものとして」輝きを放つようになります。
幸せになるためには、何かを得る努力をするより、幸せに気づく感受性を磨いた方が、ぞっと近道。一番大切なことは、近すぎて、見えなくなりがちです。
あなたがまだ大切なものを失っていないなら、失う前に気づいてください。何でもない毎日の中のなかに幸せが隠れていることに。幸せはあなたの心の中に宿っているということに。
「上機嫌で生きる」より。
⇒
社会保険労務士顧問業務 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
報酬基準 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
