介護
Q 当法人では新卒採用・中途採用ともの計画的に行っていますが、せっかく採用しても
なかなか定着せず、早いと３か月未満で退職する人もいます。何とか定着をしていただくように取り組みを行っていますが、採用面接ではどのような点に気をつけたら良いでしょうか。
A 「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
- 具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
- 人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
- 求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
新年度から居宅介護支援のケアマネジャーに新たに認めるオンラインモニタリングについて、厚生労働省は15日に公表した介護報酬改定のQ&A（Vol.1）で適切な運用のあり方などを解説した。
利用者の同意を文書で得る手段を取り上げ、重要事項説明書などにチェック欄を設ける形でも差し支えないと明記。オンラインモニタリングのメリット、デメリットを含めて具体的な実施方法を丁寧に説明する、というルールを守ることが大前提だと強調した。
居宅介護支援のオンラインモニタリングの解禁は、ケアマネの業務負担の軽減やより効率的な体制の構築が目的。厚労省は運営基準を改正して要件を定め、より詳しいルールを規定する解釈通知も発出している。
今回のQ&Aでは、ケアプラン作成後の初回のモニタリングをオンラインで実施することについて、「要件を満たしていれば可能」と記した。ただし、「ケアプランの実施状況などを適切に把握する観点から、初回のモニタリングは利用者の居宅を訪問して行い、その結果を踏まえて検討することが望ましい」と促した。
また、他のサービス事業所との情報共有にも言及。国の「情報連携シート」の項目と照らして必要な情報が得られるよう担保すれば、介護ソフトやアプリの記録機能などを代わりに活用することも可能との解釈を示した。（介護ニュースより）
厚生労働省は新年度の介護報酬改定で、介護現場のテクノロジーの導入を後押しする「生産性向上推進体制加算」を新設する。
今月15日、その基本的な考え方や算定要件の詳細などを明らかにする通知を発出。介護保険最新情報のVol.1218で広く周知した
新たな「生産性向上推進体制加算」は、介護職の業務負担の軽減、職場環境の改善に向けた施策の一環。実際にテクノロジーを導入し、それを適切に運用しようと努める事業所・施設を評価するインセンティブで、一連の取り組みにより生じるコストを補填する意味合いがある。
対象は幅広く、施設系サービス、居住系サービス、短期入所系サービス、多機能系サービスが取得可能。区分は次の2種類だ。
《新設》生産性向上推進体制加算
加算（I）＝利用者1人100単位／月
加算（II）＝利用者1人10単位／月
算定要件としては、テクノロジーの導入や委員会の開催、実績データの国への報告などが定められた。上位区分の加算（I）では、更に複数のテクノロジーを導入していること、業務内容の明確化や役割分担を図っていること、実際に業務改善の成果が確認されたことなども求められる。
厚労省は新たな通知で、まず加算（II）を取得することが原則だと説明。「介護現場の生産性向上を段階的に支援していく。一定期間は加算（II）に取り組み、それから加算（I）へ移行していくことを想定している」との認識を示した。
注）以前から生産性向上の取り組みを推進しており、算定要件を満たす事業所・施設であれば最初から加算（I）を取得可能。
対象となるテクノロジーについては、下記の3つに整理。加算（I）は全て、加算（II）は事業所・施設の実態に合うものを1つ以上導入すべきとした。
（1）見守り機器＝離床センサーなどを有するもの。全居室に設置。利用者・家族の意向で機器の使用を停止する運用は可。
（2）インカム＝職員間の連絡調整を迅速化する機器で、ビジネス用チャットツールなどの活用も含む。同じ時間帯に勤務する全ての介護職員が使用すること。
（3）介護記録の作成を効率化する機器＝記録ソフトやスマートフォンなど。複数機器の連携も含め、データ入力から記録・保存・活用を一体的に支援するものに限る。
た、厚労省は委員会の開催について「3ヵ月に1回以上」と明記。管理者やユニットリーダー、ケアを担う幅広い職種の参画を求め、オンライン開催も可能と説明した。
必要な検討事項としては、サービスの質の向上や利用者の安全、職員の負担軽減、必要な研修・講習などを提示。利用者の状態の変化やヒヤリハット事例を把握・分析すること、職員の負担の増減をヒアリングで確認することなども要請した。
実績データの国への報告については、事業年度ごとに1回、原則としてオンラインで実施することとした。
厚労省は報告事項として、利用者の満足度の評価、総業務時間・超過勤務時間、年次有給休暇の取得状況などを列挙。これらの調査票の様式も併せて示した。加算（I）の取得には、更に介護職の心理的負担の評価、業務時間のタイムスタディ調査の結果も必要だとした。
新たな通知には、こうした「生産性向上推進体制加算」の算定ルールが詳細に記載されている。(介護ニュースより）
厚生労働省は19日、新年度の介護報酬改定の解釈などを明らかにするQ&AのVol.2を公表した。
介護施設やグループホームに新設する「認知症チームケア推進加算」について、対象の利用者や算定要件などを詳しく解説している。
施設・居住系サービスの「協力医療機関連携加算」も取り上げ、次のような認識を示した。
「要件を満たす協力医療機関を複数定める場合、加算算定にあたっての定期的な会議は、その協力医療機関のうち1つと行うことで差し支えない」
厚労省は介護保険最新情報のVol.1229で広く周知している。
このほか、今回のQ&Aでは施設・居住系サービスの「退所時・退居時情報提供加算」、老健の「認知症短期集中リハビリテーション実施加算（I）」、「かかりつけ医連携薬剤調整加算」などの要件も説明した。また、今月15日に公表したQ&A第1弾の問97（＊）の修正も掲載している。（介護ニュースより）
厚生労働省は2024年度に、社員の健康増進を図る中小企業への補助金を新設する。死亡や転落など重大な事故が減る一方、転倒や腰痛といった労働災害が増加している。身体機能の衰えにより発生するケースも多く、運動指導などを促す。
理学療法士ら専門家による体力チェックや運動指導を実施する企業に、費用の4分の3を100万円を上限に給付する。転倒や腰痛は日常生活や業務への負担が残りやすく、企業活動に影響する。事故を起こす前の備えを促す。
5月にも実施計画の受け付けを始め、審査を経て補助を決める。
労災による死亡者数は減少傾向にある。22年に774人と20年前の半分以下に減った。ケガなどで4日以上休業した死傷者数は13万2355人と過去20年で最多となっている。このうち転倒が27%と最も多く、次いで腰痛などが16%を占める。老人ホームといった福祉施設での事故が目立つ。
厚労省の既存の補助金は60歳以上の労働者をかかえる企業が対象だった。労災の統計では、とくに女性で50代から転倒や腰痛が増える傾向にある。「身体機能は60歳で急に衰えるわけではない。継続的な維持が重要だ」（同省安全衛生部）といい、高齢者に限らない補助の新設を決めた。補助率も既存の2分の1から4分の3に高める。
企業の労災対策はソフト面で遅れている。22年の厚労省の労働安全衛生調査によると、手すりの設置や段差解消に57%の事業所が取り組むものの、体操や運動を実施していたのは21%だった。同省は23年度からの第14次労働災害防止計画で「ハード・ソフト両面から対策に取り組む事業場の割合を50%以上」にする目標を打ち出した。
日本経済新聞 朝刊 経済・政策（5ページ）2024/3/22
過剰な介護、報酬減で抑制
厚労省、高齢者向け住宅併設の事業所対象
訪問介護サービス事業者が高齢者向けの集合住宅を併設し、入居者に過剰なサービスを提供する事例が相次ぐ。利用者の「囲い込み」で利益を上げるのは公費のムダにつながる。厚生労働省は4月から過剰介護の抑制を念頭に、こうした事業者への報酬を減らす。
報酬減額の対象とするのは、高齢者住宅を併設する介護事業所で、2024年度の介護報酬改定で対応する。訪問介護の利用者の9割以上が併設住宅の入居者であれば、12%減らす。
介護支援専門員（ケアマネジャー）を対象とした介護サービス計画書（ケアプラン）の作成業務の報酬も、併設住宅の入居者へのサービスなら5%減らす。
「入居者に必要以上の介護サービスを提供していた」。安否確認や生活相談を受けられるサービス付き高齢者向け住宅（サ高住）を併設する福島県内の介護事業所で働いていた元職員は日本経済新聞の取材にこう証言した。
同事業所では併設する住宅の入居者向けにケアマネジャーがケアプランを作成し、そのプランに基づき自らの事業所で訪問介護もしていた。介護サービスの適正さを判断する外部の目は存在しない。
元職員は「制度上の利用上限まで介護を提供するプランをつくっていた」と明かす。
必要以上のサービスであっても、提供すればするほど事業者は介護報酬を多く受け取れる。報酬の財源は保険料や税金などだ。
ケアプランも介護される一人ひとりに寄り添って考えるべきで、過剰な介護は利用者本位をかかげる制度の理念に反する。
厚労省によると現在、全国の高齢者住宅の3割ほどがケアプランを作成する事業所と併設・隣接している。こうした施設で介護保険サービスを利用する入居者の6割以上が併設・隣接事業所でプランを作成している。
問題の「囲い込み」は高齢者住宅と介護サービスの運営が同一事業者である場合に生じやすい。
高齢者住宅の賃料を低くして赤字覚悟で入居率を高め、継続的な介護でそれ以上の利益を得られれば全体として黒字にできる。過剰な介護はこうして誘発される。
サ高住は11年に制度化した。本来は有料老人ホームと異なり、自宅と同様に自由度の高い生活ができ、施設職員による安否確認といった見守りサービスなども受けられるというのが売りだった。
次第に「囲い込み」を巡る問題が顕在化した。厚労省は過剰介護の横行を防ごうと、21年に過剰サービスが疑われるケアプランを自治体が点検できる仕組みを導入した。
23年3月の調査で、点検を実施した市区町村は24%にとどまった。点検対象のケアプラン数や事業所数に対して職員数が足りないといった課題がある。
点検を実施した自治体に、改善すべきケアプランの傾向を聞いたところ「過剰なサービス」が45%だった。事業所に働きかけても「改善が進まない」との回答も59%に上った。
問題を把握しながらも是正できないでいる実態が浮かぶ。
サ高住と介護事業所の併設には、要介護者が集合住宅にまとまって住んでいるため介護職員の移動コストを省け、収益性が高いという利点はある。
今回の措置も厚労省は「囲い込み」を全否定するものではないとの立場で、根本解決への機運に欠く。
是正に向け、外部の目を通じて必要なサービスを吟味し、過剰な介護に歯止めをかける仕組みが重要となる。ニッセイ基礎研究所の三原岳上席研究員は「ケアプランを作成するケアマネジャーを高齢者住宅の運営事業者から切り離して独立性を高める必要がある」と話す。日本経済新聞 朝刊 経済・政策（5ページ）2024/3/22 2:00
厚生労働省は18日、新年度の介護報酬改定で一本化する新たな処遇改善加算について、制度の概要や算定要件、計画書の書き方などを解説する動画を公開した。
YouTubeの公式チャンネルなどで広く周知している。
それぞれの動画は、資料とともにポイントをひとつずつ解説してくれるので分かりやすい。計画書の書き方についても、様式のExcelファイルの構成、記入順序、記入ルール、留意点などを丁寧に解説してくれる。
最長で1本12分弱の動画だが、これを見れば加算取得に差し当たり必要な知識が得られる内容。実務的で非常に便利だ。
処遇改善加算の一本化・拡充は、新年度の介護報酬改定の目玉。施行は6月からで、計画書の提出期限は4月15日とされている。厚労省は、「介護現場で働く方々の処遇改善のために積極的な加算の取得を」と呼びかけている。(介護ニュース）
厚生労働省は先週下旬、
“新たな処遇改善加算の疑問に答えるQ&A”
を公表しました。
取り急ぎ、共有させて頂きます。
下記、PDFをご参照ください。
Q, 職場の社員全員が行う片付けなどにも参加しない、交代勤務でしばしば遅刻し、相手に迷惑をかける、直前に勤務の交代を依頼するなど、協調性を欠く職員Aについて、ほかの職員から「Aとは一緒に働くことは出来ない」との相談が多く寄せられ、中にはＡが原因で退職する職員も出始めている。このような場合に懲戒あるいは解雇することはできますか？また、職場で仲が悪い職員B、Cがいて、一日中話をしないために職場環境が悪くなっている、このような場合、B、Cを懲戒処分にすることはできますか？
A, 職場には多数の職員が就労しているわけですから、一人が勝手な行動をしていたのでは職場は成り立ちません。すなわち、職場秩序は多数の職員を擁する法人の存立、維持のために必要不可欠なものです。
さて、職員が職場で他の職員との協調性を欠く場合において、法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます。裁判例においても、本人の執務態度、上司、同僚に関する無礼並びに協調性の欠如について、職場の規律を乱し、円滑な職務遂行を阻害しているということが懲戒事由解雇にあたると認めているものがあります（大阪地裁平成４年３・３１）
ここでポイントになるのは、本人の協調性の欠如によりいかに企業秩序が阻害されているかです。仮に本人に協調性の欠如は認められるものの、企業秩序への影響が軽微な場合には懲戒処分を行うことは難しくなると思われます。その点、医療・福祉の現場をチームワークが業務遂行の上でとても重要な要素となりますので、協調性の欠如が懲戒処分の対象になることは十分に考えられます。
次には懲戒解雇という措置も考えられます。裁判例には、就業規則に記載された解雇事由
「執務能力が著しく不良」（単なる勤務成績不良ではない）とは職場に適用する能力に欠ける場合に包含するもの解し、社会生活をして人間として常識に欠ける部分が多く、協調性に乏しく、職場に適用する能力に著しく欠いており、かつ将来の将来の改善に見込がないことから解雇を有効と認めたものがあります（東京高裁S４２１・２４）。
ご質問の前段ですが、退職者がでるほど職場環境が悪化し、職場秩序が相当に乱れていると思われますので、早急に関係者から事実確認（まずは被害を受けている同僚から）をし、職員において、設問のような言動が実際にあったならば、相当な事情が認められない限り厳重注意、懲戒処分、場合によっては解雇を検討すべきと考えます。また、これまで注意指導歴などから、本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。また設問後段においてもＢとＣが一日中口を利かないことに対して、周りの職員も気遣い、あるいは不快に感じ、職場環境全体が悪化している考えられ、早急に手だてを講じるべきです。その際に、なぜBとCの中が悪いのか、その原因を探る必要があります。率直に上司がそれぞれから事実確認をすべきです。そしてその原因から事態を収拾する方法を模索すべきと思います。たとえそれが個人的なことであっても職場にそのような関係を持ち込むことは、職場環境を乱し職場に支障のある行為であるということは重大のことです。それゆえ法人は、そのような職員に対し、してはいけない事項であることを諭し、両者に気づかせるべきです。
そのような注意指導をしたうえで、なお改善しないということであれば、就業規則に従い懲戒などを検討すべきでしょう。又場合によっては、両名を同じ職場ではなく、別の職場に配置することも検討すべきでしょう。
Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
