コラム
介護職の労働組合「UAゼンセン日本介護クラフトユニオン（NCCU）」は30日、今年度の「就業意識実態調査」の結果を公表した.
「直近2年以内に利用者・家族から何らかのハラスメントを受けたか」
この質問に対し、月給制で働く介護職の26.8%が「受けた」と回答。4人に1人を超える深刻な状況が改めて浮き彫りになった。暴言や暴力、セクハラが多い。
この調査は、NCCUの組合員を対象として今年3月から4月にかけて実施されたもの。月給制で働く3691人の介護職から有効な回答を得ている。
それによると、利用者・家族によるハラスメントの内容（複数回答）は、理不尽な要求や苦情、暴言などの「精神的暴力」が74.2%で最多。「身体的暴力」が36.1%、「セクハラ」が31.1%となっている。
より具体的な内容を尋ねた自由記述欄では、「正座を強要されて15分間怒鳴られた」「胸を触られた」「物を投げつけられた」など、極めて悪質な事例も報告されていた。制度的に対応できないサービスを執拗に要求される、強要されるというケースも目立っている。NCCUの村上久美子副会長は、「ハラスメントの域を超えて、もはや犯罪ではないかという事例もあった」と説明した。ハラスメントを受けた時に「離職を考えた」とした介護職は、41.2%と4割を超えていた。
「利用者・家族からのハラスメントはどうすれば減っていくか」
この質問に対する答えは、「サービス開始前に、ハラスメントをしたら契約解除になる場合があることを伝える」が44.6%で最多。「契約の範囲でできることの理解を得る（41.8%）」「情報共有の場を設ける（30.1%）」「利用者・家族が理解を深める（28.5%）」なども多かった。
このほか、ハラスメントの防止に向けて職場の環境が「変わった」と答えた介護職が少なくないことも分かった。NCCUの村上副会長は、「各サービスの運営基準の厳格化などもあり、事業者は対策をかなり強化してくれていると思う」と話した。(介護ニュースより）
厚生労働省は28日、来年度予算の概算要求を自民党の部会に提示した。
訪問介護のホームヘルパーの確保に向けて新たな事業を展開する方針を打ち出した。
仕事のやりがいや魅力を伝える広報の経費として5800万円を計上。地域の小規模な事業所が相互に連携して人材の確保・育成を図る取り組みへの補助を、既存の基金（地域医療介護総合確保基金）の使途に加える計画も明らかにした。
厚労省は月内に概算要求を財務省へ提出する。今後、年末にかけての予算編成過程で十分な事業費の確保を目指す。
人手不足が顕著な介護職の中でもヘルパーは特に深刻、という問題意識がベースにある。処遇改善のあり方は、次の介護報酬改定なども念頭に政府内で別途検討していく。厚労省はこれと並行して、独自の予算事業による新規施策も講じていく構えだ。
算要求に盛り込んだ新たな広報事業では、YouTube動画や漫画、パンフレット、リーフレット、ポスターなどを作成する。ヘルパーの業務内容やキャリア、現場の前向きな声などを発信し、訪問介護の魅力を広くアピールしていく。
「ヘルパーの価値ややりがい、面白さなどを周知する機会が少ない」。そんな関係者の意見を踏まえたもので、1人で利用者宅を訪問する労働環境への不安の払拭も図る。
厚労省はあわせて、都道府県ごとの地域医療介護総合確保基金の活用メニューも拡大する。
経験が十分でないヘルパーの研修の受講、利用者宅への先輩の同行などにかかる経費への補助を可能とする。地域のサービス提供体制の維持に向けて、小規模な事業所どうしの連携による人材の確保・育成、経営の協働化・大規模化の実現を目指す取り組みについても、新たに補助を出せるようにする考えだ。
どこかでこんな言葉を聞いたことがあります。「自立とは、たくさんの依存するものをもっていること」「自立」というと、自分で立っているようですが、実はそうでありません。人が生きている以上、必ず何かに依存して生活は成り立っているものです。なにかひとつのことに依存したり、しがみつたりしていては、それがなくなったときにバランスが崩れ、生きていけなくなります。ひとつのものがなくなってもちゃんと立っていられること、自分で自分自身を引き受けられることを「自立」と呼ぶのでしょう。
昔からよく日本人は「おかげ様」という感謝のことば、「お互い様」という謙虚さ、やさしさの言葉を挨拶にように口にしてきました。これは素晴らしくバランスのとれた言葉で、この二つを忘れなければ、たいていの人間関係はうまくいくといってもいいかもしれません。自分がうまくいったときは「おかげ様」。よかったねとかおめでとうと言われたときは「おかげさま」と返します。自分が今こうしていられるのは、多くの人やものに支えられているということ。周りにいる人だけでなく、陰となって支えてくれている祖先や自然に対しても「おかげ様」です。
他人のよくないことに接したときは「お互い様」。「迷惑かけちゃってごめんなさいね」と言われたときは「お互い様ですから」と返します。日常生活の中で、相手に腹が立ったり、失望したときでも、心の中で「お互い様」とつぶやくと「自分にも至らない点がある。知らず知らずのうちに迷惑をかけていることもあるのだろう」と多くは許せる気持ちになってきます。
人は他人のやったことに対して厳しくなりがち。余裕がなくなると、自分の利益だけを考えてしまう「エゴ」が顔を出します。エゴがあるから感情の行き違いや争いが起こります。
他人は「～してくれない」私は「こんなにしているのに」と嘆く前に、目に見えないところで人に支えられていること、助けられていることに気づけば、そんなエゴを「ちょっと待ってそうじゃないでしょう」と修正することもできます。
「おかげ様」「お互い様」を呪文のように繰り返していれば、こころの持ちようが変わります。不思議と自分は一人じゃない。多くの人に支えられている、と心強い感覚になります。
「おかげ様」「お互い様」で人やものや世界とつながることができれば、なにも怖いものはないとさえ思えてくるものです。自分がひとのために何かできることはあるし、人に何かをしてもらうこともある、という姿勢・・・。それが本当の「自立」ということだと思うのです。(有川真由美「上機嫌で生きる」より)
Q、弊社では各事業所の責任者（所長）である管理者は、労基法上の管理監督者としての扱いで、残業代や休日労働の手当を支給していません。ただ、遅刻、早退、欠勤があった場合には、一般社員と同様に給与を減額しています。管理監督者の扱いに関してこの方法で問題ないでしょうか？
A 労働基準法41条の除外規定として、労基法上の管理監督者は深夜業務を除く、労働時間に関する規定は適用されないと定めています。まずは、労基法上の管理監督者とはどのよう方を指すのかを確認しておきたいと思います。ここでいう、「管理監督者」とは下記の要件を全て満たす方を指します。
１，人事権を持ち、事業経営にも参加している（ここでいう人事権とは、いわゆる異動を含む人事権で、人事評価しているだけでは不十分）
２，自分自身の勤務時間について自由裁量が認められている
３、一般社員と比べて、十分な報酬を得ている
これらの3点を、勤務の実態として適用されている必要があります。単に役職名では判断できません。つまり休日、時間外労働の規制をうけない「管理監督者」に該当するかどうかは、具体的な権限や給与、勤務実態で判断が必要ということになります。
例えば、多くの介護事業所ではシフト勤務で勤怠管理を行っていますが、常態として勤務シフトに入っている働き方をしているような管理者がいた場合、勤務時間の自由裁量がないと判断され、管理監督者ではなく、一般社員とみなされる可能性もあります。
先ほど、管理監督者に該当するか否かを判断するときに、単に役職名での判断ではなく、勤務の実態で判断しなければならないとしましたが、多くの介護事業では職責（役職）で、それを判断している場合が多い上に、介護保険制度における「管理者」と労基法における管理監督者を混同してしまうケースもあるので注意が必要です。一般的には、理事長、社長、施設長、事業所長、事務長くらいまでの立場の方がそれに該当するケースが多いと考えられます。もし、それ以下の役職の方（例えば、主任、副主任やリーダー等）を管理監督者の扱いにして残業代などを支給していない場合は、一度、その方の業務や給与の実態を確認してみる必要があると思います。その結果、管理監督職に該当しない方に、残業手当等を支給していない場合には、労基署からは残業代未払いの扱いとして、「３年間分を遡及して」支払うといった是正勧告を受けるリスクがあります。
２，また、管理監督者には残業代は支給されませんが、勤務時間管理自体は必要となります。これは、給与計算上の必要性ではなく、管理監督者の健康管理の問題によるものです。管理監督者はその責任の重さから、過重労働になってしまうケースは相変わらず多く、それが深刻化するとメンタル疾患につながる場合も見られます。従って、経営者や人事担当者は
管理監督者の労働時間には常に注意を払い、管理監督者の健康管理に十分注意することが重要です。
３，さて、今回ご質問のあった管理監督者における遅刻・早退・欠勤に関する給与の扱い
についてですが、その方が管理監督者に該当することを前提とした場合に、先述の要件
の「勤務時間の自由裁量」の点が問題になります。
つまり、管理監督者は勤務時間に裁量が認められていることから、始業時刻から遅れて
出社（遅刻）しても給与減額扱いにはなりませんし、また終業時刻より遅くなっても残
業手当はつかないことになります。
ただ、欠勤の扱いにつきましては、管理監督者であっても「就業義務」自体はありますので、その義務が果たされない場合に該当すると判断され、給与も欠勤控除として減額することになります。
軽視してはいけない「スタッフ間の不仲」
クリニックの運営は、いわずもがな医師だけでは成立しません。電話対応や受付窓口での対応をはじめ、採血やレントゲンの介助、医薬品の手配・医療廃棄物の対応、診療報酬請求や公費医療請求にいたるまで、看護師や医療事務のスタッフが多様な業務を遂行しています。
しかし、こうした重要な業務を行う人材を軽視し、ちょっとした特別扱いや失礼な言動をすることによって、勤務継続のモチベーションが低下し、退職者が出たり、最悪の場合クリニック運営自体が行き詰まったりするケースもあるのです。
スタッフが退職する要因としては「院長への信頼失墜」がもっとも多く、次いで「スタッフ間の不仲」による精神的ストレスが続きます。
ここでは、スタッフ間の不仲がクリニック全体の問題に発展してしまった例を見ていきましょう。
院内が“派閥で真っ二つ”…最悪の空気で業務不可能に
クリニックを開業した当時は、新型コロナウイルスの流行真っ只中で、受診控えが進みなかなか集患ができない時期でした。スタート時の人員配置は医療事務3名、看護師3名と、クリニックではよくある構成です。
緊急事態宣言の影響で業種問わず営業自粛をしているところが多く、患者数はなかなか思うように伸びませんでした。それでも、数ヵ月で1日20名～30名程度の受診患者を確保し、なんとか経営存続ができるレベルで運営していました。
患者数が多くない分、患者1人ひとりに対しては懇切丁寧に診療を行えていた反面、院長である筆者は経営管理の立場として、スタッフの様子をしっかりと把握することができていませんでした。
開業から2ヵ月が経つと、いつの間にか院内にはAとB、2つの「派閥」ができ、スタッフはそれぞれにはっきり分かれてしまいました。こちらの指示がなかなか全体に伝わらず、違和感を覚えたほどです。あとから聞くと、勤務終了後もそれぞれの派閥がクリニックの近くの喫茶店などで、互いの悪口などを言いあっていたようでした。
開業して3ヵ月が経ったある金曜日の午後、筆者は所属する医師会の乳児検診のため、午後の一部を休診にして外出しました。
帰ってくると、スタッフが皆涙目になっており、とても業務が遂行できる状態ではありません。聞けば、「仲違いを解消しようと院長抜きで話し合いをしたところ、50代のベテラン看護師を筆頭に、派閥Aのスタッフが派閥Bのスタッフに激しい言葉をぶつけていた」というのです。
トラブルを起こさないために…院長がすべき「予防策」
クリニックのスタッフ間トラブルの原因のほとんどは、コミュニケーション不足と院長の管理能力不足によるものと考えられます。
院長は朝礼や定例ミーティングにおいて、クリニックの診療方針や経営の方向性を伝えるばかりでなく、チームミーティングや個別面談でスタッフへの傾聴を行い、不安や不満の解消に努めながら、院長としての期待を伝え続けていくことが重要です。
こまめなコミュニケーションを怠ると「自分の話を聞いてもらえない」「他のスタッフとの不平等感」が不満にあがることが多いです。したがって、院長が話を聞いて可能な限り対応したり、ビジョンを示したりと真摯に向き合うことが重要です。
また、働くうえで交通費の支給方法（給与に混ぜる、あるいは別途支給）や賞与の支給根拠についても、しっかりと伝える必要があります。スタッフ同士同じ条件でないとトラブルの火種になり、「特別扱いした」などといらぬ噂が掻き立てられます。
今回の事例は、院内の組織運営が円滑でなかったことが主な原因です。対応が遅かったものの、院長と数名のスタッフとのあいだに信頼関係を保つことができていたため、スタッフ全員の退職までには発展しませんでした。影響力の強いスタッフが派閥を作り、院長への不満が高まると、他のスタッフを巻き込んで一斉退職してしまうきっかけとなります。
悪影響を与えるスタッフは、他人のせいにする（「自分は悪くない」「〇〇さんの知識不足のせい」「△△さんの精神状態のせい」）と言い張ったり、事実ではなく感情で物事を判断し周りに押しつけたりする傾向があります。こうして、根拠のない噂を繰り返して自分の派閥を作り、他のスタッフがそれを事実と誤認して派閥を拡大させていくのです。
こうしたスタッフは面接時に、転職であれば以前の職場の退職理由を丁寧に聞き、自分本位の「危険なサイン」を見抜いて、入職をさせないことが予防策になります。履歴書を確認し、不自然に転職を繰り返しているようであれば要注意です。特に開院前でスタッフ募集に余裕がないと、見逃してしまいがちです。
万が一見抜くことが難しければ、こちらの経営理念・コンセプトを丁寧に伝え続け、「ここではやっていけない」と試用期間中に辞退してもらうことがトラブル回避のコツです。
参考記事 Medical LIVESコラムより
資料写真（記事とは関係ありません）
今年度の介護報酬改定で拡充・一本化した新たな処遇改善加算をめぐり、厚生労働省は事業所・施設の対応状況などを把握するための調査を開始した。
3種類あった従来の加算から移行する準備を進めているか、など介護現場の取り組みの進捗を探る。その結果は、新たな処遇改善加算の算定率の向上に向けた検討に役立てていく。
必要であれば、今年度中にも事業所・施設に対する一定の支援策を講じる。厚労省の関係者は、「新たな処遇改善加算をなるべく多くの事業所・施設に活用して頂きたい。具体的にどんなことができるのか、調査結果のデータを精査してしっかりと検討していきたい」と話した。
厚労省は今月13日、この調査の開始を伝える通知を発出。介護保険最新情報のVol.1303で周知し、自治体や介護現場の関係者らに「ご協力を」と呼びかけた。調査は事業所・施設に電話する形で行うという。
新たな処遇改善加算をめぐっては、今年度の介護報酬改定での一本化に伴い要件も変更された。来年3月までは移行期間。すぐに対応できない事業所・施設を想定した経過措置が設けられており、厚労省は今年度中の適切な移行を後押ししている。（介護ニュースより）
自らの経営情報を都道府県へ毎年報告することを全ての介護事業者に義務付ける新たな制度をめぐり、厚生労働省は20日、具体的なルールなどを明らかにするQ&Aを公表した。
トータルで20の問答を掲載。経営情報の報告の対象、方法、内容などを取り上げたほか、新たに整備する「介護事業財務情報データベースシステム（仮称）」に関する疑問にも答えている。
介護保険最新情報のVol.1305で現場の関係者に広く周知した。
例えば経営情報を報告する単位。事業所・施設単位が原則だが、厚労省はこうした会計区分を行っていないなど対応が難しく法人単位とする場合について、「都道府県ごとではなく、法人の全国のデータを1つの報告にまとめて差し支えない」との認識を示した。
また、やむを得ない理由があればサービス単位の報告も可能と説明。「事業所・施設単位の報告が難しいものの、法人内のサービス種別単位の報告は可能な場合、サービス種別単位の報告も差し支えない」と明記した。
この新たな制度は、介護事業者の経営実態をより正確に把握・分析できるようにすることが目的。既存の調査を補完し、例えば3年に1度の介護報酬改定などの精度を高める狙いがある。
導入は今年度から。厚労省は今月2日、制度のポイントや留意点などを整理した通知を発出していた。
今回のQ&Aでは、報告の対象となるサービス（＊）とそうでないサービスの両方を提供している場合について、「対象となるサービスのみの報告で差し支えない」と解説。「介護予防支援は対象となるサービスではない」とも明示した。
＊ 報告の対象となるサービスは、8月2日付け通知の第2（3）を参照。
また、会計監査に時間を要することで報告が期限（毎会計年度終了後3ヵ月以内）に間に合わない場合にも言及。「監査終了後、早急に報告することで差し支えない。こうした事情がある場合は、管轄の都道府県担当部局と事前に相談を」と呼びかけた。(介護ニュースより）
１日に何回、空を見上げますか？
「考えたこともない」「空を見るのを忘れていた」という人もいるのではないかと思います。私も目の前のことで余裕がなく、せわしない日々を送っていた日々を送っているときは、そうでした。でもそんな時こそ空をみあげるといいかもしれません。
朝、目が覚めた時、家やオフィスから外に出た時、仕事でふと一息ついたとき、夕焼けのとき・・・・
そのたびに異なる空があり、季節の移ろいがあり、ちょっとした感動があります。
大きな感動ではないけれど、単純に「澄み切った空だ」とか「もう入道雲の季節だ」とか。そんな小さな感動の積み重ねは、じんわりと心を満たしてくれるものです。
そして理屈ではなく、空を見上げていると、ふーっと力が抜けて何やんでいたことも「まっ、いいか」と思えてきます。イライラ、くよくよしているときは、大抵、下の方を向いて、心の視野も狭くなっているもの。身近にある大切なことや、大切な人も、目に入らなくなってしまいがちです。あらたまって自然に触れる機会がなくても、私たち上には、いつも大きな空があります。空は世界の果てまで続いているし、太古の昔から変わらないで、どんな人にも等しくそこにある・・・。そんな偉大な存在を見上げるだけで、まるで大自然の周波数に心があってくるように、穏やかな気持ちになるのではないでしょうか。
（「いつも機嫌がいい人の小さな習慣」より引用）
Ｑ 始末書に「施設が指導してくれない」と書き、反省してくれない職員への対応
仕事のミスが多くクレームが入った職員に対して「始末書」の提出を求めたところ、その内容が「施設の指導が出来ていない為自分もミスをした」とまったく反省していない様子の始末書を提出してくる職員がいます。反省の色が見えず、始末書の意味がなくなっているような気がします。どうように対応したらいいでしょうか？
Ａ 始末書というのは、業務などに規律違反をしたり、過失をしたりした場合に、その行為を反省し、謝罪し、同じことを繰り返させないようにする書面です。就業規則の制裁規定にも始末書に提示を求めています。
今回は、ミスが多くクレームまで入ってしまったので、その行為を反省してくれることを期待して提出を指示したのでしょう。しかし、反省するどころか施設へ責任転嫁していることがわかります。この場合、施設側が「指導をしたでしょう」と言ったところで「言った、言わない」の押し問答にしかならないのであれば、具体的な行動を振り返らせます。そして、改善することを具体的に指示し、ほかにも案があるならば自分から案を出してもよいように、ある程度「自由度」をいれると本人も書きやすくなります。
戒めるべきことは、「利用者さんのことを考えていなかったこと」ですから、話の途中で「自分はできていると思っても、利用者さんや他の職員はできているとは思っていない」ということを伝えるのです。そのうえで、「始末書」という書面ではなく、「改善提案書」と名称を変えるのもいいかもしれません。始末書というとどうしてもネガティブなイメージが強いからです。しかしここでも大切なのは、自分の行動を戒めて将来につなげることです。ですから書くハードルを下げ「改善提案書」に改めるというわけです。そしてこのフォーマットのなかに書くべき項目を入れ込んで記入してもらいます。ポイントは
- どんな状況でクレームが発生したのか
- それはどんな原因があったのか
- そうすればそれを改善できるのか具体的な例をあげる
- いつから実施するのか
人は埋め込み式の方が、書きやすくペンが進みます。まずは「自分の行動をふりかえり、反省してもらう」ことから始め、具体的な改善行動案を書いてもらいます。それでもできない場合には、「自分で書いたことなのになぜ実行ができないのか」と面談で深堀していきます。
この書面を提出させるというのは、成長の過程もわかりますし、指導をしている実績もわかりますのでぜひともお勧めします。
