メディア情報

メディア情報

働き続けられる職場づくりのポイント第3回
「働きやすさ」をつくる職場環境改善の取り組み
―実際に働き続けられる職場をつくるうえでのポイント（後半）
林 正人
社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング 代表社員

今月のPoint

1. 働きやすい職場づくりには、「ワークライフバランス」の導入・定着と、管理者・リーダーの育成が不可欠
2. 「ワークライフバランス」の導入は、取り組みの意味と効果を検討したうえで、できることから始める
3. これからのリーダー像は、部下の成功に奉仕するリーダー

ワークライフバランスの意義と取り組み

従来、「仕事の成果」と「社員の私生活」とは、まったく別物という発想で、どちらかを得るには、どちらかを犠牲にするしかないと考えられていました。しかしながら、これから一層求められるワークライフバランスの考え方に基づき、どちらも大切にすることが両者にとって有益にはたらき、相乗効果を生むことがわかってきました。

例えば、10時間の使い方として、バランスをとって「仕事５時間＋私生活５時間」で過ごす方法があります。また、少しゆとりをもって「仕事４時間＋私生活６時間」といった時間配分がよいという考え方もあります。しかし、どちらも間違いであると考えます。なぜなら、これらは単にそれぞれの時間的な使い方のみにかたより、双方の相乗効果という視点では考えていないからです。相乗効果が生まれた状態とは、今まで10時間で１００の仕事を行っていたが、同じ仕事を８時間で行った状態のことで、まさにそれは、「生産性向上」の取り組みにつながるのです。

また、私生活の充実は、精神的にも肉体的にもゆとりを生み出し、それが仕事へのモチベーションのアップにもつながります。さらに、私生活の充実が図れるような福利厚生制度などで会社からの後押しがあれば、それが活用しやすくなり、何より、会社への感謝の念や忠誠心が高まって、結果的に職場における定着率が上がることにつながります。

（１）ワークライフバランスのメリットの確認

それではここで、ワークライフバランスの推進を図ることで、どのようなメリットがあるのか、当事者ごとに具体的に整理してみましょう。

①法人側のメリット

生産性の向上により人材の効率的活用が可能になり、結果として収益面のメリットが実現し、持続的な成長を可能にします。また、働きやすさと働きがいのある職場づくりによる優秀な人材確保・定着、さらには地域における法人のイメージが向上します。

②職員側のメリット

ワークライフバランスの実現による人生の充実（心身の健康、家族との時間、趣味、自己研さん、社会活動など）を図ることができ、結果として、人間力の向上につながります。家族との時間確保により幸福度がアップし、社員の家事・育児への参画により配偶者も仕事や趣味など人生を充実させ、世帯収入のアップにもつながります。

③お客様、ご利用者のメリット

働き方改革により生産性向上や多様な人材の活躍が実現すると、職員満足（ＥＳ）が高まり、結果としてお客様が受給できるサービスの品質が向上し、顧客満足（ＣＳ）が上昇します。

（２）取り組みのスタートにあたって

ただ現実には、なかなか取り組みがすすまないというのが実際のところではないかと思います。事業所の経営者の方々と話していると、こんな声をよく聞きます。「大切な取り組みであることはわかっているけれども、ただでさえ人材不足なのに、そのうえ残業削減、有給休暇取得促進によって現場が回っていくのか、サービスの低下につながるのではないか」―初めての取り組みゆえに、このような心配はよくわかります。しかし、取り組まないことへのデメリット、取り組むことへのメリットを考えて、個々の取り組みの意味と効果を検討し、まずはできることからスタートすることが大切です。ワークライフバランスに向けた福祉施設（介護施設、保育園等）の取り組み事例は、次頁の表で紹介しています。

管理者・リーダーに求められる職員定着に向けた支援策

「感情労働」である介護現場で「介護は心」とスローガンを掲げられても、働く職員にその「心」が向けられていると感じられない状況では、おおよそ精神論は通用しません。「心」を求める労働であればあるほど現場の職員自身が「心」を感じられるような心のケアが大切ですが、「心の問題は職員個人の問題だ」とする管理者・リーダーが少なからずいることも事実です。このような状況から、管理者やリーダーを育成することが急務の課題となっている事業所は多いものと思います。

また、経営層としては「誰を役職者、リーダーに選ぶのか」ということを十二分に検討する必要があります。誰でもリーダーになれるわけではありませんし、たとえ一定レベルに到達しても、安易に、この人しかいないからなどという理由で選んではいけないということです。あえてこのようなことを申しあげるのは、実際の現場ではこのような判断で、管理者やリーダーを選任しているケースがあまりにも多く、そのことが結果として、よくない影響を職場に与えることが多いのです。リーダーの人選を誤ってしまうと、選ばれた方も組織を去ることになるなど、双方が不幸なことになりかねませんので、まずは育成する前段階で、人選方法の見直しも検討してみることが重要です。

（１）リーダー・管理者のミッションとは

職員が育たないことを、職員自身の努力不足や、やる気のなさのせいにしているリーダー・管理者が多い気がします。「部下を育てるのはリーダーの役割である」という当たり前の事実が忘れられてしまっているかのようです。本気で職員の定着を望むならば、事業所の発展を望むならば、いま一度、経営者、管理者の方々は、「人を育てること」の必要性を強く意識して、行動してほしいと思います。

それではワークラーフバランスに向けた福祉施設（介護施設、保育園）の取り組み事例を、下記にご紹介させて頂きたいと思います。

項目	選択肢	働き方
時間	勤務時間を短くする	時短勤務
		短時間正職員
		夜勤専従
	勤務時間帯を制限する	シフト固定勤務
場所	勤務場所を制限する	勤務地限定（エリア異動、通勤圏内異動含）
	勤務場所を自由にする	テレワーク

また、福祉現場のリーダーや管理者の方々は、自らも業務を行いつつ部下を率いるという、いわゆる「プレイングマネージャー」がほとんどです。さらには、人員不足のため、現場をギリギリで回さざるを得ず、ついつい日々の業務に追われ、部下の指導・育成がおろそかになり、指導・育成どころかコミュニケーションさえも希薄になりがちです。その結果、部下の行動の質が低くなり、ますます日々の業務に追われる……。このような負のスパイラルを何とか脱しなければなりません。

これまで、たくさんの福祉事業所で職員研修を行ってきて実感するのは、組織が変わるには、まずリーダーの行動が変わる必要があるということです。

• 部下を変えようと思ったら、まずリーダーが変わること。
• 顧客満足を徹底しようと思ったら、まずリーダーが変わること。

すべての変化の大本には、いつもリーダーの存在があるということなのです。リーダーが変わらず、部下のみ変えようとしても、それは不可能です。当たり前のことですが、部下に「変わりなさい」と言って、「はい、変わります」と本当に変わる部下はまずいません。部下が変わることがあるとしたら、部下自身の意思で「変わりたい」と願った時、「変わらなければならない」と自分自身で気づいた時だけです。リーダーの役目は、そのための機会を提供すること。そう思えるような職場環境をつくりあげること。そして、それには「まず、リーダーが変わってみせる」ということが言えます。

（２）これからの福祉現場におけるリーダー像

これからの福祉現場で必要なリーダー力とはどのようなものなのでしょうか。それは「サーバントリーダーシップ」の考え方と行動にあるものと考えます。部下の成功に奉仕するリーダーであることが、職員のあり方を大きく変えていくことになるという考え方ですが、リーダーの奉仕とは、部下からの逆ハラスメントを恐れ、ご機嫌とりをするものではありません。サーバントリーダーシップに徹するリーダーは、人は人によって成長していくことを信じ、部下の成功を支援します。そのために部下が経験から学ぶ環境づくりをし、失敗から学ぶことを推奨します。そして信頼のネットワークをつくり、部下が主役であるとし、他人に手柄を与えることを惜しまず、全体のために最善を尽くすことを大切にします。このようなリーダーのもとで働くことができたら、職員の心は満たされ、自ら職場を去るようなことはなくなるでしょう。

このようなリーダーは理想で、現実には難しいと思う方も多いかもしれません。しかし、多くの介護・保育の現場を見ていると、このような意識をもって実践しているリーダーは必ずいます。このようなリーダーが率いる組織は、部下のモチベーションが高く、よい組織風土がつくられ、結果として職員が定着しているように思います。

前回：『月刊福祉』2021年6月号　実践マネジメント講座PART2

林 正人（はやし・まさと）
慶應義塾大学法学部卒業。「人を大切にする経営学会」会員。社会保険労務士として独立後は、介護・福祉事業に特化した社会保険労務士事務所として、労務管理だけでなく、人財の育成と組織活性化のコンサルティング支援を全国で行っている。全国の社会福祉協議会、商工会議所等での講演やセミナー・研修は年間60回を超える。

働き続けられる職場づくりのポイント第2回
「働きがい」をつくる
―実際に働き続けられる職場をつくるうえでのポイント（前半）
林 正人
社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング 代表社員

今月のPoint

1. 「魅力ある職場」にするには、「働きがい」づくりと「働きやすさ」づくりの両方に取り組む
2. 「働きがい」づくりでは、コミュニケーションの量を増やすこと、非金銭的な報酬をかたちにすることが重要

連載の第２・３回は、働き続けられる職場を実際につくっていくうえで、福祉の職場でも共通するポイントについて確認します。

「働きやすさ」と「働きがい」について

労働時間の短縮や、育児休業制度などのさまざまな労働関係のルールを守って、労働者が働き続けることについての障壁を少なくしていくことは、まさに「働きやすさ」の追求という部分に相当します。福利厚生の充実もそうでしょうし、最近ではテレワークの推進などもこれに入ります。

一方「働きがい」とは、ひと言で言えば働いていくことの価値であり、仕事の「やりがい」と言い換えることができます。では「働きやすさ」と「働きがい」は、どちらが大切でしょうか。

「働きやすさ」より「働きがい」のほうが価値があると無意識に思い込んでいる人も多いのではないかと思います。しかし、「『働きがい」があれば『働きやすさ』は多少欠けていてもよい」というその考え方こそが、日本の労働者が、人生の時間の多くを仕事に割かなければならない、生活に対する満足度が高いとは言えないという現状の温床であることを振り返る必要もあります。つまり「働きやすさ」も「働きがい」も両方大切であり、それを両立させることが「魅力ある職場」づくりにつながるものと思います。

それでは、「働きやすさ」や「働きがい」はどうすれば向上させることができるのか―。本稿では、今月号で「働きがい」について考え、次月号にて「働きやすさ」について考えていきます。

「働きがい」の創出―よい組織風土への取り組み

筆者は、自らの業務に関わる顧客もしくは企業視察等を通じて、多くの会社組織に毎日のように訪問しています。そうすると会社に入った瞬間に感じるものがあります。それは職場の雰囲気だとか「空気感」と言ってもいいかもしれません。そして、さらに職場に入り、そこで働く社員の動き方や表情などでその第一印象が深まり、一緒にミーティングなどが始まれば、その印象は決定的になっていくものです。それは、その組織のもつ「組織風土」と言ってもいいのかもしれません。

現場で組織風土を見る時に、筆者は過去の経験から次の視点で観察するようにしています。

「よい組織風土」をもつ組織の特徴

1. 職場で、「職員同士」のあいさつがきちんとできているか
2. 職場では身のまわりを常に整理整頓、掃除をしているか
3. 上下関係・部署を問わず、何でも言える雰囲気があるか
4. 新しいことに挑戦できる雰囲気があるか
5. 自社をさらによい会社にするための活動に興味があるか

組織風土を改善するには

ほとんどの経営者は、「働きがい」と「魅力ある職場」をつくりたいと思っています。問題は「具体的にどのような施策を行えば実現できるのか」です。

経営者の「思い」を何らかの「仕組み」としてかたちにしていくことで、職員の意識を変えていき、組織風土も変えていくことも有効なアプローチのひとつではないかと思います。これを考えるにあたり大切なポイントになる要素をふたつ紹介します。

（１）介護現場でのコミュニケーションの「量」を増やす

介護・福祉に携わる人は、心に秘めた思いが強いがゆえに感情が先走ってしまい、その思いを言葉にして相手に伝えたり、自分の状態を認識して言葉にしたりするのが苦手な人が多いという特徴があるように思います。そのためか、「うまく言葉にできないのですが……」ということをよく言います。また、利用者のためを思い、要求に応えていくうちに際限がなくなり、自ら自己犠牲のモードに入っていき、結局はつらくなって辞めてしまう人もいるということをうかがいます。

したがって、上司はまずコミュニケーションをとりながら、彼らの気持ちや思いをよく聞くことが大切です。そのような過程を経ずに目標を押しつけても、それは「やらされること」になってしまい、ストレスの温床になるのではないでしょうか。よって、まずはできるだけコミュニケーションの「場」をつくることが必要です。そもそも、日本人には求められないから主張しないという人が圧倒的に多いので、「ただコミュニケーションが大切」「部下とのコミュニケーションをとってください」と言われても、「場」がなければコミュニケーションをとることはなかなか難しいものです。ですから、上司やリーダー層の人たちは、部下とのコミュニケーションの場をできるだけ多く、積極的につくっていくことが必要です。

この「場」づくりを、職場の「仕組み」にすることができれば、上司やリーダー層に「場」づくりが業務のひとつであるという認識がもてるようになり、それによりコミュニケーションの「量」は飛躍的に増えることになります。つまり、ここで大切なのは、コミュニケーションの時間は業務としてつくり出すものであって、「仕事に余裕があったら行う」ものではないという認識が必要であると考えています。

すべての職員に毎月１回30 分の面談をしている事業所があります。その事業所の施設長からうかがった内容を紹介します。

「最初は面談ではなく、声がけだけだった。『おい大丈夫か？ うまくいっているか？』答えはいつも『大丈夫です』。しかし、後で見たら全然大丈夫でなかったというケースがよくあり、面談に切り替えた。面談をしてみて、『何でこんな大事なことを早く相談にこないの？』『こんな些さ細さいなことで悩んでいたのか。早く言ってくれればいいのに』『どうしてここで悩まないんだ。悩むところはここだろ』ということがあまりに多かったので、それから面談を毎月１回行うことにした。すると、期末の評価だけで面談していた頃と比べると、評価のフィードバックに対する職員の納得感がまるで違ってきた。上司が仕事をいつも見ていてくれているという信頼感を改めて感じることができた。『大丈夫、君ならできる』『それくらいの失敗は俺もしたことある。心配するな』といった支援が大事なのだと感じる。部下に自分は見守られているという安心感を与えることが大切なのだ。〝見る〟と〝見守る〟とはまったく違うことで、〝見る〟は単に見ていればいい、〝見守る〟とは見守られるほうが見守られているという認識がない限り何の意味もなさないもの。見守られていると部下が思うようなコミュニケ―ションが大切なんだと思う」

（２）非金銭的な報酬（感謝と認知、承認）を「かたち」にする

非金銭的な報酬とは、部下が本当に望んでいるものは、「お金」や「地位」だけではなく、そのような組織の制度だけでは得ることのできない、さまざまなかたちの「報われ方」も職員にとっての報酬として考え、与えていくものです。動機づけの条件となり得る金銭面以外で必要な「報われること」（＝報酬）を、どんなかたちにして、どんな方法で与えればいいのかを考えることは、「働きがい」の醸成にとって、とても重要な要素です。

それでは、非金銭的な報酬、つまりモチベーションが上がるような報酬とは、具体的にどんなものなのでしょうか。働く職員は、どんな時にこのような報酬を受け取ったと感じることができるのでしょうか。それは次の４つに分類することができます。

• この職場で、この仲間と働くことが楽しいという連帯感を感じる。
• 自分が組織（法人）から、大切にされていることが実感できる。
• 自分の仕事が人の役に立ち、人に喜んでもらえる役立ち感がある。
• この仕事をしていると、自分が成長できるのを実感できる。

私たちは、仮に金銭的な報酬が十分でも、こうした報酬が欠けていると「働きがい」を感じることができません。職員が心の底から「この職場で働けてよかった」「この職場で働き続けたい」と言えるようになるには、このような報酬が欠かせないのです。この報酬が満たされた職員は、その能力を十分に発揮し、顧客満足の実現に向けてすすみます。たっぷりとこの報酬を与えてくれる法人を辞めることもありません。

職員満足度に影響を与える上位10項目（調査対象：介護施設の常勤・非常勤職員）

順位	領域	コア要素	満足感を感じるとき
１	職場	連帯	職員が楽しそうに仕事をしている
２	職場	連帯	尊敬できる職員が多い
３	経営	評価・処遇	職員が必要な能力や技術を身につける ための制度や仕組みが整っている
４	職場	共有	職員は、お互いの仕事の良いところを 共有し合っている
５	経営	理念	経営層（理事長・施設長・園長など） の判断は従業員の信頼を得ている
６	経営	上司	あなたの上司は、職員一人ひとりに対して的確に指導している
７	職場	共有	職員は、互いに新しい知識・ノウハウ を学びあっている
８	経営	上司	あなたの上司は、結果だけでなく職員 の努力やプロセスを評価している
９	職場	価値	仕事の目標を常に意識している
１０	経営	上司	あなたの上司は、職場の目指す姿や目 標を明確に示している

次回：『月刊福祉』2021年7月号　実践マネジメント講座PART2

林 正人（はやし・まさと）
慶應義塾大学法学部卒業。「人を大切にする経営学会」会員。社会保険労務士として独立後 は、介護・福祉事業に特化した社会保険労務士事務所として、労務管理だけでなく、人財の育成と組織活性化のコンサルティング支援を全国で行っている。全国の社会福祉協議会、商工会議所等での講演やセミナー・研修は年間60回を超える。

介護・福祉の求人サイト【カイゴジョブ】に当社代表林正人の著書『社労士が書いた 介護「人材」の採用・育成・定着のための職場作り』を踏まえて「どうすれば人材の定着率は高まるのか」などのインタビューを受けました。

インタビューはこちら

介護を中心に福祉業界に特化してきた社労士が実践してきたコンサルティング支援を詳しく解説した一冊。業界では「人手不足」が蔓延している一方で、人材確保に向けた雇用施策を行うことで、事業運営に成功されている法人も数多く存在していることもまた事実です。その違いを「雇用施策」の観点から明らかにし、社労士だからこそ行うことができる「採用」「育成」「定着」のコンサルティング支援策を具体的に解説し、更には「良い組織風土」を創り上げることの大切さにも言及しています。また本書では筆者が実際に支援した現場の実例に加え、全国の事業所を対象に行った現場取材に解説を加えて紹介しています。

【Amazonでご購入頂けます】
社労士が書いた 介護「人材」の採用・育成・定着のための職場作り: コンサルティング支援の実践
著者：林正人

Amazon売れ筋ランキング２位！（介護）

Amazonの売れ筋ランキングで介護部門２位、社労士部門３位、高齢化社会部門で5位になりました。お買い求め頂いた皆様ありがとうございます！

　

書店でもお買い求めできます

　

産労総合研究所の「病院羅針盤」2019年4月15日号に掲載されました
「老人保健施設・介護職の教育、人事制度・賃金制度 第1回　キャリアパス制度」

長年の調査研究から実感した、「いい経営理念がいい会社をつくる」との思いのもと、坂本教授と社会人学生たちが自らの足で日本全国の会社を調査した中から、いい経営理念に基づいた経営を真摯に実践する56社を厳選して掲載。

新たな企業評価軸として現在注目されている"理念経営"に取り組み、全員参加の総力発揮経営を見せる各社が、これからの日本企業の進むべき道を照らしてくれる。

開業社会保険労務士専門誌「SR」に記事が掲載されました
「業界に精通した社労士が教える！介護業界への「キャリアパス」導入支援」

最新掲載　日経ヘルスケア
「職員をヤル気にする！医療・介護の人事・賃金戦略」

みなさん、こんにちは！
今日、共著であります「日本でいちばん社員のやる気があがる会社」が出版されます。
この本は、2年間かけて、坂本教授と研究室のメンバーが、取材を続け今回の出版にいたったものです。
今回の著作の副題は「社員と家族が飛び上がって喜ぶ福利厚生制度１００」と称し、全国で社員のを大切にする会社、または社員のモチベーションが高い会社が行っている福利厚生制度を調査しました。
著作では、単に制度の紹介にとどまらず、なぜその制度が始まったのか、どんな背景があるのか、そして導入した結果、どのような変化が起こったのか　等についてかなり具体的に書かれています。
例えば

子育て

• オフィスに授乳室を設置
• 企業内に保育園の設置
• 出産後も働きやすい環境を整備

メモリアル

• 配偶者の誕生日には特別休暇
• 誕生日には全社員から花一輪をプレゼント
• 有給休暇１００％消化の推奨

就業条件

• 何回でも復職が可能
• 生涯現役、定年無
• 障害者も含めて全社員が正社員雇用

教育

• 海外留学支援制度で人生の目標を応援
• 親孝行月間に作文を書く
• 毎年、年齢に応じた「教育補助金」を支給

等など・・・・
そもそも福利厚生制度（ここで言うのは広義の法定外福利です）というものは、その会社の理念や沿革、風土によってその内容と必要性は異なります。
この本を読んでいただくことで、その会社がこの福利公正をなぜ導入したのか、その狙いは？　などの考え方や効果を知っていただくことで皆様の経営のヒントになるのではないかと思います。
是非、お手に取って読んで頂けたらと思います。
本日（3月7日）から、ちくま新書から全国一斉に発売されます。

日創研の雑誌「介護チームマネジメント」に特集記事が掲載されました
「不平不満を生み出さない『人事考課』『目標管理』」