介護・保育・医療のQ&A
A,
2021 年4 月1 日より70 歳までの就業機会確保が努力義務となりました。現状
は努力義務であるため、職員が65 歳以降も働くことを検討した上で、現状のよう
な基準を継続することで問題はありません。将来的には70 歳までの就業機会確保
が義務化されることも考えられますので、労使間で十分に継続協議をしていくこ
とが求められます。
以下に詳細を解説いたします。
1．60 歳以降の雇用や就業機会の確保現在、65 歳未満の定年を定めている事業所は、原則として希望者全員を65 歳まで働くことができるようにする必要があります。これに加え、2021年4 月1 日より、65 歳から70 歳までの就業機会を確保することが努力義務となりました。具体的には、以下の選択肢の中から措置を講ずるように努めなければなりません。
① 70 歳までの定年引き上げ
② 定年制の廃止
③ 70 歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入
④ 70 歳まで継続的に業務委託契約を締結できる制度の導入
⑤ 70 歳まで継続的に以下の事業に従事できる制度の導入
- 事業主が自ら実施する社会貢献事業
- 事業主が委託、出資（資金提供）等する団体が行う社会貢献事業
2．必要な対応として考えられること
高年齢者雇用安定法では、65 歳以降の雇用等について、希望者全員ではなく、希望者の
うち、一定の基準を満たす職員に限定することも可能とされていますが、「医院が必要と
認めたときには70 歳まで働くことができる」という基準では対象者を医院が恣意的に
決めることができ、高年齢者を排除しようとする等、高年齢者雇用安定法の趣旨や他の労
働関係法令、公序良俗に反する可能性もあります。基準を決めるのであれば、その基準を
労使協議の上、明確にする必要があるものと思います。
3．今後の労働局の指導について
厚生労働省は都道府県労働局に対し、70 歳までの就業機会確保は努力義務であることか
ら、制度の趣旨や内容の周知徹底を主眼とする啓発・指導を行うよう方針を示していま
す。今後、70 歳までの就業機会確保について、周知や指導が強化されることも想定さ
れ、また、いずれは努力義務から措置義務になることも考えられます。各事業所におかれましては、現状の取扱いについて、職員の希望を踏まえながら労使協議を進めていかれることをお勧めいたします。
４ ６５歳超雇用推進助成金
７０歳までの雇用継続制度を奨励するための助成金も創設されました。本助成金制度は、生涯現役社会の実現に向けて、65歳以上への定年引上げ等や高年齢者の雇用管理制度の整備等、高年齢の有期契約労働者を無期雇用に転換した事業主に対して助成し、高年齢者の雇用の推進を図ることを目的としています。
本助成金３コースのうちの代表的な「65歳超継続雇用促進コース」に関して、雇用継続に関する支給要件をご説明いたします。雇用継続方法としては４パターンあり、
Ａ. 65歳以上への定年引上げ、Ｂ. 定年の定めの廃止、C. 希望者全員を対象とする66歳以
上の継続雇用制度の導入、D. 他社による継続雇用制度の導入 のいずれかを導入した事業
主に対して助成を行うことになっています。また、助成金支給額も２５万円から１６０万円まで施策内容によって支給額が決められています。ご興味ございましたら厚労省のリーフレットをご覧いただくか、またはお近くの社会保険労務士までお問い合わせください。
A, 週三日のパート職員からフルタイムの常勤に変更する場合、変更した直後の基準日の勤務日数によります。１６時間拘束の夜勤を行う場合の付与日数は、１勤務について２日分付与します。
詳解
有給休暇の権利は６か月継続勤務した時点で発生します。この日を「基準日」と言います（４月１日入社なら１０月１日）。短時間勤務のパート職員がフルタイムの常勤に雇用形態を変更する場合、有給休暇の付与日数について下記の通達があります。
「年次有給休暇の権利は、基準日に発生するので、基準日に予定されている労働日数の年次有給休暇が付与されなければならない。従って、入社時に比例付与の対象者（短時間労働者）であったとしても６か月経過後に比例付与の対象者でなくなっていたとしたら、１０日の年次有給休暇を付与しなければならない」昭和６３、３、１４発１５０号）
従って、勤務日数の少ないパート職員がフルタイムの常勤に登用されて雇用形態が変わったときは、有給休暇が新たに発生する日（フルタイムになった直後の基準日）の勤務形態に応じた有給休暇を付与します。また仮に、年度途中で所定労働日数が変わったとしても、その時点で付与日数を増やすのではなく、直後の基準日においてフルタイム勤務に応じた日数の付与となります。フルタイムから短時間労働に変更する場合も同じ考え方です。
また、病棟勤務看護職の16時間拘束の夜勤1勤務に対して有給休暇の付与日数は「2日」となります。行政通達の内容は下記となります。「休日は原則として暦日休日制
（午前0時から午後12時）をとっています。1勤務16時間隔日勤務など、1勤務が2暦日にわたる場合も原則通り暦日制が適用されて、年次有給休暇の付与についても当該1勤務（16時間夜勤）の免除が2労働日の年次有給休暇の付与とされます。尚、この場合の手当（年次有給休暇の賃金）については、2労働日分の平均賃金などを支給しなければなりませんが、これは結局1勤務分（16時間夜勤分）に相当します。
A まずは、労働基準法で定める休憩時間の規定を下記致します。
|
労働時間の長さ |
付与すべき休憩時間 |
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６時間以下 |
不要 |
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６時間超、８時間以下 |
少なくとも４５分 |
|
８時間超 |
少なくとも６０分 |
園児の在園時間が長時間におよび、職員がシフト勤務をするという園では運営のスタイルから就業規則通りに６０分休憩をとることがなかなか難しいのが実情かもしれません。全員がきちんと休憩をとれるよう運用していくには、就業規則にも工夫が必要です。加えて
、職員の賛同を得られれば、意外と早く浸透していきます。
まず、実労働時間の８時間に合わせ、休憩時間は６０分から法律通りの４５分にします。園長先生も「４５分にした方が現実的だと思う」と納得されました。もちろん、短縮した１５分は、退勤をその分は早めることになります。
そして、「休憩は交代制で分割が出来る」と就業規則に書き加えます。
次に、一日中の職員配置が手厚い時間帯を園長先生に挙げてもらいました。意外にも、開園してからの３時間、閉園までの３時間は、朝夕専門のパート職員がいて手厚い職員配置となっています。そこで、早番と遅番シフトの時は、早番はクラス活動が始まる前の朝１５分、遅番は、クラス活動から延長保育に移行する前の夕方１５分に休憩をとるようにします。
さらに園長先生に伺うと、０・１・２歳児の職員は午睡時間に３・４・５歳児の職員は１４時以降の園児が降園する時間帯を利用すれば、交代で休憩が取れるだろうとのことでした。早番や遅番シフトの残り３０分と、その他の職員の４５分の休憩については、学年リーダーたちに采配をお願いしました。園児の活動状況や業務の進捗から、学年リーダーたちは、何時に誰が休憩をとるかを決め、学年の中で職員に交代で休憩を取らせます。例えば、４歳児の２クラスには、担任２名とフリー１名がいます。４歳児の学年リーダーは、最大で３人分の休憩１３５分（４５分×３人）を１４：００～１４：４５、１４：４５～１５：３０、１５：３０～１６：１５の時間帯に分けて「〇〇先生、休憩してください」と順番に指示をだします。もし、休憩をとることで配置基準を下回る時間があれば、事前に主任に相談して、園全体から職員を回してもらうように要請します。それも難しい時は、主任や園長が代わりに保育にはいります。
学年リーダーや主任に役割を持たせ運用のための仕組みを職員に周知します。
この運用してみた園長さんに伺いました。「学年リーダーたちは、配置基準を意識して保育ができるようになりました。配置基準を下回るときには、主任に要請するという仕組みも浸透してきました。また職員にとっても、休憩時間が４５分になったことで、１日の拘束時間が１５分短くなり、うれしいようです」。
但し、１日の労働時間が８時間を超えて残業になった場合には６０分休憩を与えなければなりません。つまりプラス１５分の休憩が必要になります。例えば早番７：００～１５：４５の職員が残業するときには、１５：４５～１６：００の１５分は休憩、その後の１６：００～１７：００が残業時間になります。残業をするときにはプラス１５分の休憩をお忘れなく。
法人理念を周知はしているものの、どこまで「浸透」しているかというと、なかなか難しいところです。ある園では、職員に理念を改めて尋ねたところ、ほとんどの職員が応えられなかったということをお聞きしています。「浸透」している状態とは、職員が理念の意味を理解しそれを日々の実践に活かせる状況を言います。そのような状態にもっていくために経営は、経営理念の周知に努力するだけでなく、それを行動に移せる職員をどれだけ育てることができるのかを日々の活動のかなで考えていく必要があります。
求める職員像を的確な言葉で表現する
保育現場では職員一人一人の自律的な判断、行動が求められます。しかし保育者不足から中途採用の職員やぱーと職員の増加により、法人理念の背景や創立者の思いが継承できていなかったり、これまでの暗黙の前提が成立しなくなっている園もあるでしょう。法人の、園の、保育実践において、拠り所となるものが必要になるのも自然な流れと言えるかもしれません。そこで、私は法人理念を具体的に実現できる「人財」を「求める職員像」として可視化することをご提案しています。法人理念に基づき、どのように行動してほしいのか、どのような人となりであってほしいのかを整理し、的確に表現する言葉で「可視化」し、職員に示すことが重要です。そのための方法はいろいろあると思いますが、当社では、法人理念をいくつかのキーワードに凝縮し、各キーワードの意味とそれを実現できる行動を職員の発想で具体的にしていきます。例えば、
キーワード：「思いやり」⇒出来ることに手を出すのではなく、見守って、助けが必要な時は、思いやりの気持ちをもち笑顔で、声をかけて手伝っている。
キーワード：「報告・連絡・相談」⇒何を相談したいのか整理し、自分なりの考え方をもって、先輩や同僚に積極的に相談し、アドバイスは素直に受け入れている。
求める職員像が育成指針として活用し、また人事評価に組み入れ定期的に振り返る機会をつくりました
法人理念から「求める職員像」を可視化し、周知と浸透を図っている園長先生にお伺いしました。
先日の職員会議で、園児への声掛けやかかわり方が議題に上がったのですが、中途採用の新人職員の一人から「求める職員像」を根拠にその関わり方の提案が出ました。参加していた職員からは賛同と納得を得ただけでなく、この発言は刺激になったようです。
また、年２回の評価の中に、その実践度合いに関する評価項目を入れて、定期的自己を振返る機会を持っています。いい評価がもらえればモチベーションにもつながっているようです。また上司・部下の間で、現状と今後について話し合う良いコミュニケーションの機会にもなっています。
園としては、引き続き「求める職員像」に基づく職員の働きぶりを承認し、育成に繋げていければと考えています。
Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。
パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。
また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。
つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。
また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。
さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。
また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。
以上
A オンコールはそもそも労働時間とは認められないため、代休を付与する必要はありません。実際に呼びだされて勤務した場合に代休を付与するかしないかは、病院の裁量で決めて構いません。ただし、オンコール翌日を事業所から有休休暇として処理するのには問題があります。
詳解
オンコール（宅直）をどのように扱ったらいいか、労基法に明確な基準はありません。自宅待機の時間について、一般的には労働時間とみなされないことから賃金の支払いを義務付ける法的な規定もありません。
但し、判例の中には、「高速性が強い場合には労働時間と判断される場合がある」と大学病院側に労基署が指導を行ったケースも過去にあります。尚、病院施設内で待機する場合には「て待ち時間」として労働時間と扱われます。
そこで、オンコール明けの取り扱いについて、実際に呼び出されて働いた場合に限りますが、翌日勤務を代休とするかどうかは、病院の裁量できめることができます。代休を与える場合にはきちんと制度化し、就業規則などに明記しておく必要が有ります。また代休を与えないまでも出勤時刻を遅らせるなどの配慮が必要でしょう。
また、オンコール明けの有給休暇で処理をするケースですが、そもそも有給休暇は従業員の意思で取得するもので事業所側からの一方な処理をすることはできません。オンコール体制をとっていても病院からの呼び出しが無く、実際に勤務していない場合には、オンコールが法的に労働時間と解されない以上、病院は代休や有休休暇を与える義務はありません。
とはいえ、オンコールであるときは、自分の自由に使えるかというと現実には難しい状況です。従って病院によっては、２０００円から４０００円程度のオンコール手当を支給しているケーもありますが、まったく支給指定していない病院もあります。
A 年間の総労働時間を維持しつつ、日勤の所定労働時間を延長して休日数を増やすやり方が一般的。但し、「休日を増やす」こととのどちらに職員ニーズがあるのか、十分に検討した上で変更していく必要があります。
看護職の確保と人材定着のために、年間休日数を増やしている医療機関は最近増えているように思います。ある病院では、日勤の所定労働時間を７時間３０分から７時間４５分に延長して、年間の総労働時間を維持しつつ、休日数を五日間増やして年間最大１２４日に変更しました。この病院は、平均年齢３７歳の看護師の６割が育児世代ですが「給与を上げるより休日を増やす方が育児世代の看護師ニーズに適する」と考えたからです。
また別の病院では、病院全体で、所定労働時間を７時間から７時間１５分に延長し、年間休日を４週６休から４週８休に変更して９日間、年間１１２日に拡充することで、サービス残業も大幅に削減することが出来たといいます。
たしかに、年間休日数１００日の病院と１２０日の病院では求人効果に差があるかもしれません。しかし例えばこんなケースもあります。日勤の所定労働時間７時間、４週６休年間休日１００日の介護型療養病院において、休日増を検討した際、看護職は否定的な意見が多かったと言います。なぜなら、看護職の多くは、日勤７時間（１７時終業）の勤務時間の短さや１７時に帰れることに惹かれて中途入職した職員が多かったからです。
やみくもに休日を増やせばいいというものではなく、休日増なのか勤務時間短縮なのか、年齢層や家族の事情などによってもニーズが違うことを考慮したうえで、十分に検討する必要があると思います。
A
職員が労働時間以外の時間をどのように過ごすかは、基本的には職員の自由とされているため、一律に副業を禁止することは難しいでしょう。ただし、明らかに疲労が蓄積すると考えられる長時間にわたる副業のように、職員の心身の健康の確保が難しく、本業の業務に支障をきたす可能性が高いと想定される場合などは、副業の禁止や制限をすることができます。
詳細解説
1．副業の基本ルール
厚生労働省は､平成30 年1 月に「副業・兼業の促進に関するガイドライン」を公表しました｡ガイドラインの中では、「労働者が労働時間以外の時間をどのように利用するかは、基本的に労働者の自由である」という裁判例を取り上げ、職員の希望に応じて､原則として､副業を禁止したり、制限を設けたりできないことを示しています。
その一方で、職員が働く大前提として、施設は、職員が健康で安全に働けるように配慮する義務があります。また、職員には、施設で働く上で､業務上の秘密を守る義務や､施設と競合する業務を行わない義務、誠実に勤務する義務を負っています。そのため、以下の場合は､例外的に副業について禁止したり､制限を設けたりすることが認められています。
・労務提供上の支障がある場合
・ 業務上の秘密が漏洩する場合
・ 競業により施設の利益が害される場合
・ 施設の名誉や信用を損なう行為や信頼関係を破壊する行為がある場合
2．副業を許可する場合の注意点
副業を認める場合は許可制とし、あらかじめ副業の許可基準について就業規則などで定めることが重要です。例えば、職員の心身の健康に悪影響があると施設が判断した場合は、副業を許可しないといったルールを作ることが考えられます。
副業をする場合は、職員から副業の事業内容や従事する業務、労働時間などを施設へ届出してもらいます。許可後も、月1 回程度、実働時間の報告をしてもらうことで、長時間労働になっていないかを確認しましょう。また、副業の許可基準に反する副業をした場合は、副業を禁止または制限することの検討も求められます。
副業は多様な働き方への期待から普及が促進されており、施設は、職員の副業を希望する理由も確認した上で、許可の判断をしたいものです。今後、副業希望者が出てくることを想定し、施設の就業規則を確認しておくとよいでしょう。
A 労働時間管理は「時間外労働の管理」といっても過言ではありません。各部署の所属長が残業の必要性を判断し、適切時間を指示するなど、管理職の役割は重要です。職員、個々に勤務時間内に仕事を終える意識をいかにもたせるかが重要です。
一方、始業時刻＝出勤時刻、終業時刻＝退勤時刻 という認識で時間管理を行っている事業もいまだ多くあります。このような事業所には、労働時間の定義についてまずは指導教育する必要があります。つまり始業終業時刻と出退勤時刻は違うという認識をまずは持っていただくことです。労働時間に関する意味を理解することで、その時間管理意識を持って業務を遂行していくことは、今後、さらに重要なポイントになります。そのためには、まず指導いただきたいのは、時間外労働の「許可制」です。当然ながら業務は所定時間内に行うのが前提ですが、事情により残業になりそうな場合には、その理由と終業時刻を明記し、許可制とする必要があります。それにより、所定外労働割増をつける時間が明確になりますし、何より大切なことは各職員の時間管理意識を高めることができます。ただし、残業の許可制を規定に定めていても、許可を受けない残業のすべてが無効になるかというとかならずしもそうではありません。通常の業務をこなすうえで,所定時間内終わらないような業務量を要求したならば、残業時間に対して、黙示の承認があったということになり、残業時間に該当するという判断になりますので、適宜の指導が必要になります。
ただ、残業を所属長の許可制にしていても、申請された残業内容をよく理解せずに全部承認していたり、逆に、明らかに残業が必要な業務量にも関わらず許可をしなかったりと、所属長により対処の仕方はまちまちになりがちです。本当に必要な残業かどうか、どの程度の時間が必要かなどを判断して、適切な許可を与える必要があります。
残業許可制運用のポイント
- 残業の理由を明確にさせる
「何のために残業をするのか」「なぜ、その業務が残ってしまったのか」を確認します。例えば、許可申請の残業理由に「介護記録作成の為」とだけ記入させるのではなく、「なぜ
介護記録作成業務が残ってしまったのか」を記入させます。そうすることで、原因を本人と上司が確認しあうことで改善に繋げることができます。残業理由が本人の能力の問題であれば、個別指導や業務の標準化を進める必要があります。
- 残業内容の緊急性・必要性を判断する
その業務が「要当日処理」か「翌日処理で可」なのかをメリハリをつけて確認します。
またその業務は、「あなたがやらなければならない業務」なのか「次の交代勤務者で対応できる業務」なのかを確認します。
- 業務の上限時間（目安）を指示する
「その業務は３０分で終えて」と目標時間を指示します。業務内容応じて適切な時間を指示することは必要です。但し、このことは「３０分以上の残業は認めない」と上限設定をすることではありません。上限を超えて残業していても、事実上、黙認している状況であれば
それは「黙示の承認」に該当します。
・職員の健康状態にも配慮する
休憩はきちんととれたか、体調にお問題はないか、などを確認します。こうしたことは、日頃の部下とのコミュニケーションで行っておきたいところです。
A 「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
- 具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
- 人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
- 求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
