介護・保育・医療のQ&A
A, 仕事が遅くても、業務であれば労働時間。試用期間でも残業をすれば時間外労働です。新人は仕事が出来なくて当たり前。「仕事が出来ないから残業と認めない」のではなくそもそも新人には残業させない、新人の指導体制がきちんと確立されているかが問題です。
一般にこのような旧態依然の管理を行っている病院・クリニックは未だにあるようです。
その原因として、医療機関特有の問題が挙げられます。
①労働時間の管理が難しい
「患者」を相手に２４時間 ３６５日稼働している為、労働時間管理が通用しない場面が多々あります。労働基準法をはじめとした規制だけでなく、医療法、医師法、保健師看護師法、診療報酬制度など、医療機関特有の法律規制を受けるため、医師の労働時間をはじめ労働関係法令の観点だけでは労働時間管理はうまくいきません。
②国家資格保有者が多数を占める専門家集団
医師・看護師・コメディカル等の国家資格保有者であり、また限られた地域内での人材確保、職員の定着を意識した労務管理が必要になります。さらに、医療従事者特有の個性も労務管理の難しさに拍車をかけています。労務管理は人の管理と言いますが、クリニックなど規模が小さくなるほど、「人」の管理のウェイトが増してきます。
③病院の労務管理の肝は「看護師の管理」
医療機関の中でも病院で働く半数以上は看護師です。病院の労務管理は看護師の管理と言っても過言ではありません。しかしながら質問にもあえるような旧態依然の管理を行っているケースがいまだに存在します。
例えば、教える先輩は「残業」で、教わる新人は「自己研鑽」
昔ながらのプリセプターシップの悪い例ですが、一部の病院の話ではありません。新人は残業をつけてはいけないという意識がほかのどの職種よりも強く、これが離職の引き金につながるケースは多いです。多くの場合、労務管理を現場任せにしているなど法令に関する認識不足などがその要因です。
医療機関は特殊ですが、特殊だから許されるという時代ではありません。長時間労働は修正していかなければなりません。人材確保・定着のためにも働きやすい職場作りが益々、必要になっています。
Ａ、労働時間管理の方法として、現状では何時から何時まで働いたのかが明確になっていません。そこで、今までどおりタイムカードの打刻は続け、さらに職員自らが、業務開始・終了時刻を申告し、園長が承認し、労働時間を確定させる形への変更を提案しました。
就業規則の条文でも、まず、「業務開始・終了時刻を職員自らが申告しなければならない」と定めます。
勤務表により、労働日における始業・終業時刻を、職員に提示します。職員は勤務表で決められた時間通りに働くことが大前提になります。
職員は出勤時に、タイムカードの打刻をします。退勤時も同様に打刻し、その横にその日の業務開始・終了時刻を記入することで申告とします。園長は、業務開始・終了時刻を承認し、１日毎の労働時間を確定させます（参考例下記表）
職員に就業規則を周知し、具体的にタイムカードと勤務表を示し、」労働時間確定までの流れを説明します。あわせて、業務開始・終了時刻を申告するにあたっては、実態通りに適性に申告することを伝えます。申告と勤務表にズレがあったときや、申告とタイムカードのずれが大きい時は、園長が実態を確認します。
この方法を導入後、園長に状況をお伺いしました。「１か月ごとのタイムカードは翌月３日までの提出してもらっています。運用としても無理が無く続けられそうです」また「職員たちは、勤務表の時間を意識して仕事に取り組むようになってきました。早すぎる出勤も、いつまで残っていることも減りました。メリハリのある働き方が、少しずつ浸透してきていることを感じます。
タイムカード参考例
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氏名 |
園長の承認 |
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〇月分 |
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日付 |
業務開始時刻（申告） |
出勤時間 |
退勤時間 |
業務終了時刻（申告） |
承認 |
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１日 |
１０：００ |
９：４６ |
１９：０５ |
１９：００ |
済 |
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２日 |
８：３０ |
８：２６ |
１７：４４ |
１７：３０ |
済 |
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A,
2021 年4 月1 日より70 歳までの就業機会確保が努力義務となりました。現状
は努力義務であるため、職員が65 歳以降も働くことを検討した上で、現状のよう
な基準を継続することで問題はありません。将来的には70 歳までの就業機会確保
が義務化されることも考えられますので、労使間で十分に継続協議をしていくこ
とが求められます。
以下に詳細を解説いたします。
1．60 歳以降の雇用や就業機会の確保現在、65 歳未満の定年を定めている事業所は、原則として希望者全員を65 歳まで働くことができるようにする必要があります。これに加え、2021年4 月1 日より、65 歳から70 歳までの就業機会を確保することが努力義務となりました。具体的には、以下の選択肢の中から措置を講ずるように努めなければなりません。
① 70 歳までの定年引き上げ
② 定年制の廃止
③ 70 歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入
④ 70 歳まで継続的に業務委託契約を締結できる制度の導入
⑤ 70 歳まで継続的に以下の事業に従事できる制度の導入
- 事業主が自ら実施する社会貢献事業
- 事業主が委託、出資（資金提供）等する団体が行う社会貢献事業
2．必要な対応として考えられること
高年齢者雇用安定法では、65 歳以降の雇用等について、希望者全員ではなく、希望者の
うち、一定の基準を満たす職員に限定することも可能とされていますが、「医院が必要と
認めたときには70 歳まで働くことができる」という基準では対象者を医院が恣意的に
決めることができ、高年齢者を排除しようとする等、高年齢者雇用安定法の趣旨や他の労
働関係法令、公序良俗に反する可能性もあります。基準を決めるのであれば、その基準を
労使協議の上、明確にする必要があるものと思います。
3．今後の労働局の指導について
厚生労働省は都道府県労働局に対し、70 歳までの就業機会確保は努力義務であることか
ら、制度の趣旨や内容の周知徹底を主眼とする啓発・指導を行うよう方針を示していま
す。今後、70 歳までの就業機会確保について、周知や指導が強化されることも想定さ
れ、また、いずれは努力義務から措置義務になることも考えられます。各事業所におかれましては、現状の取扱いについて、職員の希望を踏まえながら労使協議を進めていかれることをお勧めいたします。
４ ６５歳超雇用推進助成金
７０歳までの雇用継続制度を奨励するための助成金も創設されました。本助成金制度は、生涯現役社会の実現に向けて、65歳以上への定年引上げ等や高年齢者の雇用管理制度の整備等、高年齢の有期契約労働者を無期雇用に転換した事業主に対して助成し、高年齢者の雇用の推進を図ることを目的としています。
本助成金３コースのうちの代表的な「65歳超継続雇用促進コース」に関して、雇用継続に関する支給要件をご説明いたします。雇用継続方法としては４パターンあり、
Ａ. 65歳以上への定年引上げ、Ｂ. 定年の定めの廃止、C. 希望者全員を対象とする66歳以
上の継続雇用制度の導入、D. 他社による継続雇用制度の導入 のいずれかを導入した事業
主に対して助成を行うことになっています。また、助成金支給額も２５万円から１６０万円まで施策内容によって支給額が決められています。ご興味ございましたら厚労省のリーフレットをご覧いただくか、またはお近くの社会保険労務士までお問い合わせください。
A, 週三日のパート職員からフルタイムの常勤に変更する場合、変更した直後の基準日の勤務日数によります。１６時間拘束の夜勤を行う場合の付与日数は、１勤務について２日分付与します。
詳解
有給休暇の権利は６か月継続勤務した時点で発生します。この日を「基準日」と言います（４月１日入社なら１０月１日）。短時間勤務のパート職員がフルタイムの常勤に雇用形態を変更する場合、有給休暇の付与日数について下記の通達があります。
「年次有給休暇の権利は、基準日に発生するので、基準日に予定されている労働日数の年次有給休暇が付与されなければならない。従って、入社時に比例付与の対象者（短時間労働者）であったとしても６か月経過後に比例付与の対象者でなくなっていたとしたら、１０日の年次有給休暇を付与しなければならない」昭和６３、３、１４発１５０号）
従って、勤務日数の少ないパート職員がフルタイムの常勤に登用されて雇用形態が変わったときは、有給休暇が新たに発生する日（フルタイムになった直後の基準日）の勤務形態に応じた有給休暇を付与します。また仮に、年度途中で所定労働日数が変わったとしても、その時点で付与日数を増やすのではなく、直後の基準日においてフルタイム勤務に応じた日数の付与となります。フルタイムから短時間労働に変更する場合も同じ考え方です。
また、病棟勤務看護職の16時間拘束の夜勤1勤務に対して有給休暇の付与日数は「2日」となります。行政通達の内容は下記となります。「休日は原則として暦日休日制
（午前0時から午後12時）をとっています。1勤務16時間隔日勤務など、1勤務が2暦日にわたる場合も原則通り暦日制が適用されて、年次有給休暇の付与についても当該1勤務（16時間夜勤）の免除が2労働日の年次有給休暇の付与とされます。尚、この場合の手当（年次有給休暇の賃金）については、2労働日分の平均賃金などを支給しなければなりませんが、これは結局1勤務分（16時間夜勤分）に相当します。
A まずは、労働基準法で定める休憩時間の規定を下記致します。
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労働時間の長さ |
付与すべき休憩時間 |
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６時間以下 |
不要 |
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６時間超、８時間以下 |
少なくとも４５分 |
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８時間超 |
少なくとも６０分 |
園児の在園時間が長時間におよび、職員がシフト勤務をするという園では運営のスタイルから就業規則通りに６０分休憩をとることがなかなか難しいのが実情かもしれません。全員がきちんと休憩をとれるよう運用していくには、就業規則にも工夫が必要です。加えて
、職員の賛同を得られれば、意外と早く浸透していきます。
まず、実労働時間の８時間に合わせ、休憩時間は６０分から法律通りの４５分にします。園長先生も「４５分にした方が現実的だと思う」と納得されました。もちろん、短縮した１５分は、退勤をその分は早めることになります。
そして、「休憩は交代制で分割が出来る」と就業規則に書き加えます。
次に、一日中の職員配置が手厚い時間帯を園長先生に挙げてもらいました。意外にも、開園してからの３時間、閉園までの３時間は、朝夕専門のパート職員がいて手厚い職員配置となっています。そこで、早番と遅番シフトの時は、早番はクラス活動が始まる前の朝１５分、遅番は、クラス活動から延長保育に移行する前の夕方１５分に休憩をとるようにします。
さらに園長先生に伺うと、０・１・２歳児の職員は午睡時間に３・４・５歳児の職員は１４時以降の園児が降園する時間帯を利用すれば、交代で休憩が取れるだろうとのことでした。早番や遅番シフトの残り３０分と、その他の職員の４５分の休憩については、学年リーダーたちに采配をお願いしました。園児の活動状況や業務の進捗から、学年リーダーたちは、何時に誰が休憩をとるかを決め、学年の中で職員に交代で休憩を取らせます。例えば、４歳児の２クラスには、担任２名とフリー１名がいます。４歳児の学年リーダーは、最大で３人分の休憩１３５分（４５分×３人）を１４：００～１４：４５、１４：４５～１５：３０、１５：３０～１６：１５の時間帯に分けて「〇〇先生、休憩してください」と順番に指示をだします。もし、休憩をとることで配置基準を下回る時間があれば、事前に主任に相談して、園全体から職員を回してもらうように要請します。それも難しい時は、主任や園長が代わりに保育にはいります。
学年リーダーや主任に役割を持たせ運用のための仕組みを職員に周知します。
この運用してみた園長さんに伺いました。「学年リーダーたちは、配置基準を意識して保育ができるようになりました。配置基準を下回るときには、主任に要請するという仕組みも浸透してきました。また職員にとっても、休憩時間が４５分になったことで、１日の拘束時間が１５分短くなり、うれしいようです」。
但し、１日の労働時間が８時間を超えて残業になった場合には６０分休憩を与えなければなりません。つまりプラス１５分の休憩が必要になります。例えば早番７：００～１５：４５の職員が残業するときには、１５：４５～１６：００の１５分は休憩、その後の１６：００～１７：００が残業時間になります。残業をするときにはプラス１５分の休憩をお忘れなく。
法人理念を周知はしているものの、どこまで「浸透」しているかというと、なかなか難しいところです。ある園では、職員に理念を改めて尋ねたところ、ほとんどの職員が応えられなかったということをお聞きしています。「浸透」している状態とは、職員が理念の意味を理解しそれを日々の実践に活かせる状況を言います。そのような状態にもっていくために経営は、経営理念の周知に努力するだけでなく、それを行動に移せる職員をどれだけ育てることができるのかを日々の活動のかなで考えていく必要があります。
求める職員像を的確な言葉で表現する
保育現場では職員一人一人の自律的な判断、行動が求められます。しかし保育者不足から中途採用の職員やぱーと職員の増加により、法人理念の背景や創立者の思いが継承できていなかったり、これまでの暗黙の前提が成立しなくなっている園もあるでしょう。法人の、園の、保育実践において、拠り所となるものが必要になるのも自然な流れと言えるかもしれません。そこで、私は法人理念を具体的に実現できる「人財」を「求める職員像」として可視化することをご提案しています。法人理念に基づき、どのように行動してほしいのか、どのような人となりであってほしいのかを整理し、的確に表現する言葉で「可視化」し、職員に示すことが重要です。そのための方法はいろいろあると思いますが、当社では、法人理念をいくつかのキーワードに凝縮し、各キーワードの意味とそれを実現できる行動を職員の発想で具体的にしていきます。例えば、
キーワード：「思いやり」⇒出来ることに手を出すのではなく、見守って、助けが必要な時は、思いやりの気持ちをもち笑顔で、声をかけて手伝っている。
キーワード：「報告・連絡・相談」⇒何を相談したいのか整理し、自分なりの考え方をもって、先輩や同僚に積極的に相談し、アドバイスは素直に受け入れている。
求める職員像が育成指針として活用し、また人事評価に組み入れ定期的に振り返る機会をつくりました
法人理念から「求める職員像」を可視化し、周知と浸透を図っている園長先生にお伺いしました。
先日の職員会議で、園児への声掛けやかかわり方が議題に上がったのですが、中途採用の新人職員の一人から「求める職員像」を根拠にその関わり方の提案が出ました。参加していた職員からは賛同と納得を得ただけでなく、この発言は刺激になったようです。
また、年２回の評価の中に、その実践度合いに関する評価項目を入れて、定期的自己を振返る機会を持っています。いい評価がもらえればモチベーションにもつながっているようです。また上司・部下の間で、現状と今後について話し合う良いコミュニケーションの機会にもなっています。
園としては、引き続き「求める職員像」に基づく職員の働きぶりを承認し、育成に繋げていければと考えています。
Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。
パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。
また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。
つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。
また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。
さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。
また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。
以上
A オンコールはそもそも労働時間とは認められないため、代休を付与する必要はありません。実際に呼びだされて勤務した場合に代休を付与するかしないかは、病院の裁量で決めて構いません。ただし、オンコール翌日を事業所から有休休暇として処理するのには問題があります。
詳解
オンコール（宅直）をどのように扱ったらいいか、労基法に明確な基準はありません。自宅待機の時間について、一般的には労働時間とみなされないことから賃金の支払いを義務付ける法的な規定もありません。
但し、判例の中には、「高速性が強い場合には労働時間と判断される場合がある」と大学病院側に労基署が指導を行ったケースも過去にあります。尚、病院施設内で待機する場合には「て待ち時間」として労働時間と扱われます。
そこで、オンコール明けの取り扱いについて、実際に呼び出されて働いた場合に限りますが、翌日勤務を代休とするかどうかは、病院の裁量できめることができます。代休を与える場合にはきちんと制度化し、就業規則などに明記しておく必要が有ります。また代休を与えないまでも出勤時刻を遅らせるなどの配慮が必要でしょう。
また、オンコール明けの有給休暇で処理をするケースですが、そもそも有給休暇は従業員の意思で取得するもので事業所側からの一方な処理をすることはできません。オンコール体制をとっていても病院からの呼び出しが無く、実際に勤務していない場合には、オンコールが法的に労働時間と解されない以上、病院は代休や有休休暇を与える義務はありません。
とはいえ、オンコールであるときは、自分の自由に使えるかというと現実には難しい状況です。従って病院によっては、２０００円から４０００円程度のオンコール手当を支給しているケーもありますが、まったく支給指定していない病院もあります。
A 年間の総労働時間を維持しつつ、日勤の所定労働時間を延長して休日数を増やすやり方が一般的。但し、「休日を増やす」こととのどちらに職員ニーズがあるのか、十分に検討した上で変更していく必要があります。
看護職の確保と人材定着のために、年間休日数を増やしている医療機関は最近増えているように思います。ある病院では、日勤の所定労働時間を７時間３０分から７時間４５分に延長して、年間の総労働時間を維持しつつ、休日数を五日間増やして年間最大１２４日に変更しました。この病院は、平均年齢３７歳の看護師の６割が育児世代ですが「給与を上げるより休日を増やす方が育児世代の看護師ニーズに適する」と考えたからです。
また別の病院では、病院全体で、所定労働時間を７時間から７時間１５分に延長し、年間休日を４週６休から４週８休に変更して９日間、年間１１２日に拡充することで、サービス残業も大幅に削減することが出来たといいます。
たしかに、年間休日数１００日の病院と１２０日の病院では求人効果に差があるかもしれません。しかし例えばこんなケースもあります。日勤の所定労働時間７時間、４週６休年間休日１００日の介護型療養病院において、休日増を検討した際、看護職は否定的な意見が多かったと言います。なぜなら、看護職の多くは、日勤７時間（１７時終業）の勤務時間の短さや１７時に帰れることに惹かれて中途入職した職員が多かったからです。
やみくもに休日を増やせばいいというものではなく、休日増なのか勤務時間短縮なのか、年齢層や家族の事情などによってもニーズが違うことを考慮したうえで、十分に検討する必要があると思います。
