【介護・保育】人材定着ブログ１１月号～介護・保育 「福祉事業に必要なキャリアパスとは④」
【介護・保育】人材定着ブログ１１月号～介護・保育 「福祉事業に必要なキャリアパスとは③」の続きです。
ステップ２、求められる能力を設定する
能力についての基本的な考え方は、「仕事をするために必要な能力」です。例えば、報告、連絡、相談を円滑に行う「コミュニケーション力」、リーダー業務に必要な「リーダーシップ力」、業務計画の進捗を管理するための「財務会計の知識」等です。
これらの能力についても法人でプロジェクトを立ち上げ、職員間で議論すれば様々な内容が出てくると思いますが、一般的に良く使われるものを下記しますので参考にしてほしいと思います。
- 初任クラス：コミュニケーション力・自己管理力・理解力・実行力・整理力・計張力等
- 上級クラス：創造力・改善力・提案力・リーダーシップ・問題提起力
- 指導職員：指導力・育成技術・判断力・目標設定力・進捗管理能力・説得力等
- 管理経営職：決断力・問題解決能力・計画実行力・説明力・折衝力・情報能力等
ステップ３、必要な研修を設定する
キャリアパスについては、「仕組みの構築だけが事業者の責務であり、それをどう活用するかは職員次第」という訳にはいきません。職員にキャリアアップの機会を意図的に提供することも事業者の重要な責務です。事業者は人材育成方針を踏まえた上で、「各階層において求められる仕事がきちんとできるようになるための研修」「その仕事に必要な能力を身につける研修」「資格を取得するための研修」という視点で、研修を整理、体系化しなければなりません。
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留意点１
研修には「直面するニーズ」と「育成に必要なニーズ」の双方があります。差し迫った必要性を感じるという意味では、どうしても専門性を優先しがちになります。専門性が重要であることは言うまでもありませんが、問題なのが、「組織性の研修」が軽視されがちなことです。指導職、監督職という階層から上は「専門職の階層」でなく「組織マネジメント」の階層です。「介護主任にはなりたくない」「主任に抜擢したら期待外れだった」という経験がある法人では、そもそも主任業務が務まるだけの研修機会を職員に提供しているかどうか、検証してもらいたいと思います。
また、研修体系の構築と充実は、担当者の配置や委員の設置が不可欠になります。
組織が小規模の場合は、代表者や管理者が兼務でも構いません。要は研修の責任者を明確にすることが必要です。
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留意点２
研修には、「OJT」「OFFJT」「SDS」の３つの手法があります。
OJTとは、職場の上司や先輩が実務を通じて、または実務と関連させながら、部下や後輩を指導育成するものです。OFFJTは、業務命令である一定期間通常業務を離れて行う研修で、職場内の集合研修と職場外研修の二つがあります。そしてSDSは、職員の自主的な自己啓発活動を職場として認め、経済的、時間的な援助や施設の提供などを行うものです。研修については、既に行われているケースが多いので、その内容を階層別で体系化することがポイントです。
ステップ４、昇格条件を設定する
何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「昇格条件」です。昇格要件では、次の６つの視点で検討をすすめれば良いと考えています。但し、重要なことは、５つ全てを設定しなければならないわけではなく、この中から、自社の昇格要件として、どれを導入すべきかを検討していくことです。
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。
- 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。
- 受講しておくべき研修
本来、昇格前に、昇格後に必要になる能力を身につける研修を受けておく、というのが望ましい研修の受け方ですが、なかなかそのように次のキャリアを意識した研修受講というのは難しいため、研修受講を昇格条件にする場合は、「新入職員研修を受講しないと２等級にはなれない」というように、現階層の必須研修を受講していないのに、先にはすすめません、といった観点で行います。
- 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。
少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。
- 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
次回からは、キャリアパスの中心である「評価制度」に入っていきたいと思います。
社会保険労務士法人
ヒューマンスキルコンサルティング
林正人
この記事を書いた人
代表 林 正人
会社員時代に出向にて子会社の社長を歴任するも、人事労務関係の苦労を実体験した経験から「社会保険労務士」に。独立後は介護業界をはじめとする福祉と医療分野での人事労務支援と人材育成を専門に活動中。セミナーや講演会は、全国の医療・福祉団体にて年間50 回を超える。「人を大切にする経営学会」会員。趣味は年に一回、家族で行く海外または国内温泉旅行を楽しむ。
